Консультант по управлению и развитию бизнеса

Цыганок Александр Юрьевич

www.tsyganok.ru

В избранноеГлавная страница
Главные материалы: 1. В чем помощь консультанта (обзор) 2. Разработка антикризисной стратегии (конкретная программа)
Организационное: 3. Как заказать консалтинг? 4. Стоимость и организационные вопросы 5. О консультанте (резюме)

Антикризисное управление. Разработка антикризисной стратегии.

В данном обзоре
я, Александр Цыганок - профессиональный консультант по управлению и развитию бизнеса,
предложу собственникам и управленцам свои эффективные методы антикризисного управления и предостерегу от ошибок.

Кризис в России 2014-15 года пришел всерьез и надолго. Бизнес неизбежно вынужден приспосабливаться, сокращаться, вырабатывать антикризисные меры. Самостоятельно или с помощью приглашенных консультантов.

Выполняя консалтинговый проект для вашей компании, я помогу разработать и реализовать антикризисную программу максимально быстро, эффективно и грамотно. Помогу избежать многочисленных ошибок, возникающих в процессе непрофессионального консалтинга или попыток "нащупать" правильный путь своими силами...

1. Типовые ошибки антикризисных мероприятий

В качестве реакции на сокращение рынка управленцы начинают пропорционально сокращение издержек.
- Давайте сбросим лишние арендные площади
- Давайте сократим штат на 10%
- Давайте сократим расходы на рекламу…
- Давайте пинать наших продавцов, чтобы они активно звонили, креативили, выжимали рынок …

Но скоро оказывается, что эти простые, лежащие на поверхности варианты сокращений исчерпаны. Далее начинаются попытки подключить консультантов (типа консультанты нам помогут и предложат «продвинутые» антикризисные меры)

Горе-консультанты зачастую предлагают такие же неэффективные и бессистемные «антикризисные меры».
Горе - консультанты наперебой предлагают только те методы, которыми владеют. И каждый выдает свое предложение за основное средство "лечения":
- Самое главное в кризис - говорит один  – внутреннее сплочение и командная работа. Предлагаем вам заказать у нас тренинг командообразования…
- Самое главное в кризис - говорит второй  – это эффективное планирование и расходование средств. Предлагаем внедрить систему бюджетирования.
- Самое главное в кризис - говорит третий – это система мотивации. Давайте продавцам отменим фиксированный оклад и дадим жирный процент – это их взбодрит на прорыв в продажах…
- Самое главное в кризис- говорит четвертый  - это описание бизнес-процессов. Мы досконально опишем бизнес-процессы и сотрудники больше не смогут бездельничать и перекладывать ответственность.

Ну, и так далее…

Эти и аналогичные «пожарные» антикризисные меры – полнейшая банальность. Это все неэффективно, поверхностно. Более того,  аналогичные меры пытаются применить все остальные ваши конкуренты. Но рынок сокращается быстрее, чем принимаются "пожарные" меры. Это значит, что сокращающегося пирога всем не хватит, и кто-то должен будет уйти.

Кто имеет шансы остаться в деле?

Тот кто с опережением предпринял самые радикальные меры по увеличению эффективности (и как частный случай - оптимизации/сокращению).

Например, некоторая отрасль сокращается на 30% в год. Фирма №1 реагирует с опозданием и сокращается на 20%, постепенно но неизбежно приближаясь к дефолту (когда расходы будут систематически превышать доходы).
А Фирма №2 взяла опережающий темп сокращения на 50%. И получила шанс избежать дефолта. Это смелый и действенный шаг в плане краткосрочного выживания, но он чреват побочными эффектами. А не причинен ли непоправимый ущерб инфраструктуре бизнеса? Сможет ли такая фирма после прохождения дна кризиса осваивать увеличивающийся пирог? Более того, если кризис будет продолжаться долго, то рано или поздно Фирму №2 ждет сокращение до 0, т.е. коллапс.

Волевое решение серьезно сократиться – это условие необходимое, но не достаточное. Так как сокращаться нужно эффективно, с умом, стратегически правильно.

Данный пример показывает, что "тупое" линейное сокращение неизбежно ведет к разорению. Это как длительное голодание: ведет либо к смерти, либо к непоправимому ущербу для здоровья.

В своей программе антикризисного управления я предлагаю вам более «умный», нелинейный подход.
Мы проведем не количественную, а качественную оптимизацию.

Нужно понимать, какие вызовы вашей компании готовит внешняя среда (рынок, спрос, конкуренция,  экономика, государство) и каково внутреннее состояние вашей компании, способна ли она отвечать этим вызовам. И что нужно сделать, чтобы была способна.

 

2. Этапы антикризисной программы

1. Проведение диагностики организации:
Оценка имеющихся ресурсов предприятия. Определение внутренних проблем, выявление причин проблем, методов их решения.

2. Разработка стратегии:
Анализ рынка, клиентов, конкурентов, определение наших конкурентных преимуществ, определение видения будущего, количественных и качественных целей.

3. Реализация стратегии:
- коммерческие изменения: оптимизация ассортимента, оптимизация клиентской базы, оптимизация каналов закупок/продаж.
Коммерческие изменения являются основополагающими.
- организационные изменения: реструктуризация, мотивация, бизнес-процессы.
Организационные изменения являются вторичными, проводятся для поддержания коммерческих изменений.

В моей консультационной практике зачастую возникает такая ситуация:
Заказчик говорит: Никакой диагностики не надо. Мы свои проблемы и так хорошо знаем. Давайте сразу разрабатывать антикризисные меры – проведем совещания с мозговыми штурмами, где вы расскажете нам о передовых методах разработки антикризисных программ, а мы их проанализируем и утвердим план….

Это в корне неверно. Выше было показано, что разработка и реализация антикризисной стратегии – это комплексная, системная работа, которая требует серьезной подготовки.

Без проведения оргдиагностики не будет понимания слабых сторон компании (которые следует учитывать) и сильных сторон (на которые можно опереться). Без анализа рынка  (конкурентного анализа) не будет понимания внешних вызовов. В результате построение стратегических целей станет неадекватным, и антикризисная программа не принесет результата.

Более того -  оргдиагностика и стратегический анализ/планирование -  занимает очень небольшой промежуток времени: 1-2 недели, и стоит всего порядка 100 тыс. рублей.
Это самый короткий и дешевый этап антикризисного консалтинга! Так что и по этому фактору тоже пренебрегать ими не имеет смысла.

3. Формат и продолжительность диагностики и стратегического анализа/планирования.

3. 1. Оргдиагностика.
Состав участников (рабочая группа) – собственники, топ-менеджеры, менеджеры среднего звена и ключевые специалисты. Всего от 8 до 15 человек.
- Групповая работа 4 часа
- Индивидуальные интервью (в среднем 1,5 часа на чел) 12-20 часов
- Работа экспертной группы - 2 часа
- Презентация и защита отчета - 2 часа

Результат диагностики: выявление глубинных внутренних проблем (всесторонне исследование в области мотивации, управления, бизнес-процессов, внутреннего взаимодействия, взаимодействия с клиентами и поставщиками). Определение взаимного влияния проблем, причинно-следственных связей. Диагностика показывает, какие "корневые" проблемы необходимо решать в первую очередь. В результате консультант может обоснованно предложить дальнейшие мероприятия-преобразования в области продаж, мотивации, управления, бизнес-процессов и т.д.

Я по практике консультирования ответственно заявляю, что реальный набор выявленных проблем принципиально отличается от того видения проблем, которое первоначально презентует заказчик. Поэтому проведение диагностики обязательно необходимо.

Подробнее об проведении оргдиагностики в разделе "Оргдиагностика" (открывается в новом окне)

3.2. Разработка стратегии.
а) Стратегический анализ (15-20 часов, полная рабочая группа)
- PEST-анализ. Текущая ситуация и тенденции в отрасли, в политике, в экономике, в технологиях.
- SWOT-анализ. Путем сопоставления внутренних и внешних угроз и возможностей можно сделать вывод о текущем потенциале компании относительно внешней (рыночной) ситуации.
- Конкурентный анализ. Bench-marking - cравнение с конкурентами. Анализ предпочтений потребителей. Определение конкурентных преимуществ. Систематизация конкурентных преимуществ и упущений. Какие недостающие конкурентные преимущества нужно создать?

б) Работа с будущим организации (владельцы и топы, 6-10 часов)
- Целеполагание. Постановка количественных целей на ближайшую и среднесрочную перспективу ( в зависимости от результатов анализа конкурентной среды, угроз и возможностей).
- Образ желаемого будущего (Vision). К какому новому качественному состоянию должна стремиться компания в будущем (в основной деятельности, варианты диверсификации и т.д.)

Подробнее о разработке стратегии в разделе "Разработка стратегии, выбор целей" (открывается в новом окне)


В чем заключается помощь консультанта в разработке стратегии:
1. Консультант дает современные эффективные методики анализа, организует процесс.
2. Консультант, опираясь на результаты оргдиагностики и стратегического анализа, не позволит поставить слишком амбициозные цели и, наоборот, слишком заниженные цели.

На этом подготовительная часть (оргдиагностика и стратегическое планирование) закончены.

Интервал времени – не более 2-х недель. Стоимость 100-150 тыс. руб.

Обращаю внимание, что это весьма небольшие (символические) деньги. Почему?
Во-первых, я предлагаю эти привлекательные условия в качестве "тестовой закупки", для того чтобы заказчик убедился в толковости консультанта и его методов без особых финансовых рисков и затрат. Во-вторых, это коробочный продукт, где все идет по накатанной и не очень трудоемко для консультанта. Поэтому и ценник невысокий.

А вот далее, при реализации стратегии, предстоит напряженная работа.
- Сложная методически
- С полным погружением в проблемы и процессы компании
- С большой степенью неопределенности (нужно свести разрозненные аспекты: мотивацию, внутреннее взаимодействие, оргструктуру, бизнес-процессы, продажи и тд. в единую целостную непротиворечивую систему).
- С преодолением сопротивления, разъяснениями, убеждениями…

Стоимость такой работы будет уже существенно выше.

4. Реализация антикризисной стратегии.

Самое главное – это изменения в коммерческой области:
- оптимизация ассортимента,
- оптимизация клиентской базы,
- реорганизация системы закупок/продаж.

В основе всех мероприятий по оптимизации лежит известный принцип Парето 20/80:  "20% усилий приносят 80% процентов результата".

Современный кризис затронул все отрасли экономики, все сферы бизнеса. Где-то падение меньше, где-то больше. Но нет ни одной коммерческой организации, которая не ощутила бы на себе спад и соответствующую потребность внутренней оптимизации.

Основная проблема при это – либо бездействие, либо некорректная реализация оптимизации. Это ментальная проблема руководителей. Некоторые откладывают сокращения, тянут до последнего… Другие хоть и проводят сокращения, но проводят их неэффективно – сокращают не то и не так, как следовало бы.

Обычно звучит следующие обоснование такого поведения:
Кто вообще не сокращается, говорят: - Мы пока не сокращаем персонал (особенно клиентский персонал). Нам дорога каждая копейка, каждый заказ. Если сократить персонал, то часть заказов может быть не освоена.
Кто сокращается неэффективно, говорят: - Мы решили сократить самых «дорогих» продавцов, оставим новичков, они не требуют большой зарплаты…

Недальновидность - основная ошибка подхода к сокращениям.
Сокращения проводят, отталкиваясь от угроз сегодняшнего дня. Т.е. от тех обстоятельств, которые уже подступили "к горлу".
Но мы такой ошибки не совершим, ведь у нас будет разработана стратегическая программа на 1-3 года, которая подскажет нам, какие ценные ресурсы нужно сохранить на перспективу.

4.1. Оптимизация клиентской базы и ассортимента.

Обратимся к правилу Парето: 20 / 80.
Нужно сконцентрироваться на 20% клиентов и 20% продуктов (ассортимента), приносящих основную прибыль (основную маржинальную доходность).

Ведь вне зависимости от отрасли, клиентскую базу всегда можно сегментировать в следующей пропорции:
20% - ценные клиенты, приносящие основной доход (до 80% оборота).
Оставшиеся 80% клиентов можно поделить
70% - обычные клиенты
10% - нежелательные клиенты. Это такие клиенты, которые настолько проблемные, настолько много отнимают ресурсов, времени и сил, что работа с ними оказывается убыточной.

Тоже самое касается продукции (ассортимента):
20% - ценная продукция, приносящая основную прибыль
70% обычная продукция
10% - проблемная продукция.

Вот он самый простой, очевидный вектор грамотного сокращения:
1) Сконцентрироваться на 20% ценных (приоритетных) клиентов и ассортимента
2) Отказаться от проблемных клиентов и продукции. Волевым решением, раз и навсегда!
3) С 70% обычных клиентов и ассортимента поступить ситуационно: или оставить без изменений, или ослабить уровень внимания к ним в пользу приоритетного сегмента.

Схема 20/70/10 условная. Конкретная пропорция может быть слегка другой, например 15/80/5 или 30/50/20. Но принцип деления на 3 группы неизменен.

Эту схему легко понять умом, но сложно осуществить на практике.
Мне часто приходится продираться через чертополох в головах руководителей, доказывая необходимость таких очевидных преобразований.
Все в итоге соглашаются выделить 20% ценных клиентов, но почти никто с первого раза не соглашается отказаться от проблемных клиентов. Срабатывает порочный принцип «нам дорога каждая копейка»…
Иногда приходится тратить несколько дней и оперировать огромными массивами данных, чтобы не только принципиально, но и еще математически доказать эту очевидную истину.

Но в итоге происходит чудо. Вроде бы всего-навсего отбросили 10% нежелательных клиентов и проблемного ассортимента, а общие затраты уменьшились на 40%! А прибыль увеличилась в разы!

Как консультант поможет провести оптимизацию:

Разработка критериев сегментирования. Проводится в виде мозговых штурмов и "заслушек". Консультант организует работу. Если вы хотите сэкономить и сегментировать клиентов и ассортимент своими силами - попробуйте. Но лучше, чтобы этот процесс сопровождал консультант:
- экспертное мнение, широкий кругозор
- опыт в проведении данной процедуры
- разрешение и предотвращение конфликтов по вертикали (собственник - сотрудники, что характерно при оптимизации клиентской базы), и по горизонтали (например, маркетинг - производство. что характерно при оптимизации ассортимента)

Оптимизация клиентов и ассортимента - это первый и самый важный шаг в антикризисной программе.
Отбросить все лишнее. Это как ящерица отбрасывает хвост, чтобы спастись. Или как выбросить груз с тонущего корабля. Появляются резервы и силы для передышки и дальнейшей работы. Становится видно, какие инфраструктурные и человеческие ресурсы были лишними. Так что дальнейшие преобразования: сокращение персонала, новая мотивация, ректруктуризация, оптимизация бизнес-процессов и т.п. становятся осмысленными, получают вектор.

4.2. Реорганизация основных коммерческих служб (закупки, продажи, маркетинг, производство).

Это большой и продолжительный этап консультирования. Здесь консультантом применяется методики оптимизации оргструктуры, описания бизнес-процессов, мотивации...

Например, оптимизация процесса продаж/закупок.

Предположим, компания торговала мелким оптом, но приятно стратегическое решение открывать собственную розницу…
Или компания занималась производством продукции из полуфабрикатов, а теперь расширила производственную вертикаль до уровня исходного сырья.
Или компания специализировалась на элитной продукции, а теперь переходит полностью или частично на бюджетную продукцию…

Эти и другие примеры диверсификации составляют огромное разнообразие возможностей реализации стратегии.

Концентрация на определенных сегментах продукции и/или переориентация влечет преобразования в бизнес-процессах, мотивации, изменения в оргструктуре.

Если изменения в бизнес-процессах очевидны, то изменения в мотивации и оргструктуре я поясню.

Кризис (и связанный с ним стресс в привычной деятельности компании) обнажает ранее скрытые или невостребованные личные качества рядовых сотрудников и управленцев.
Как под увеличительным стеклом становятся видны пассивные сотрудники, не способные к изменениям. И наоборот, некоторые сотрудники проявляют волевые качества, недюжинную смекалку и инициативность.

Ни мотивация, ни схема управления больше не может оставаться прежней!
Одних нужно уволить или минимизировать вознаграждение, других нужно повысить в оплате и статусе. Вплоть до того что доверить им реализацию новых направлений бизнеса и/или даже взять в младшие партнеры.
В момент сильных потрясений схема управления может претерпевать грандиозные изменения. Была традиционная иерархическая, стала процессная. Или же проведены преобразования с разделением на центры финансовой ответственности и бизнес-единицы.

В очередной раз вернусь к тому что оргдиагностика и предварительный стратегический анализ обязательны!
Именно они покажут, насколько амбициозными и посильными могут быть стратегические цели и ведущие к ним преобразования. Хватит ли у компании «силёнок»?
И наоборот, при хороших имеющихся ресурсах (прежде всего человеческих), не стоит ставить слишком уж заниженные цели.

5. Сроки и стоимость консалтинга

Конкретный план работ, расчасовка и стоимость консалтинга по реализации стратегии индивидуальна для каждого проекта.

Консультант может выступать в роли методиста (читать мини лекции, передавать методику, давать задания, контролировать результаты), а может еще и погружаться непосредственно в работу.

Например, возьмем задачу по разработке критериев сегментации клиентов 20/70/10.
Я могу прочитать мини-лекцию на тему сегментации клиентов, поставить задание на разработку критериев сегментации, а по итогам провести заслушку результатов.
И выставить счет за 4 человеко-часа консалтинга.
А могу при этом еще и погрузиться в практическую помощь, принять участие в «полевых работах». Т.е. два дня провести вместе с начальником отдела продаж и ведущими продавцами в изучении вашей CRM-системы. И соответственно счет будет уже на 20 человеко-часов консультационных работ.

Все зависит от желаемого уровня проработки задач, срочности, и платежеспособности компании.

Рамочно бюджет и сроки реализации антикризисной стратегии можно обозначить так:
Минимум 2 месяца и 300 тысяч руб. консультанту.
Максимум полгода и от 1 млн. руб. консультанту.

Подробнее о формате и стоимости консалтинга (открывается в новом окне)

Как консультант я принесу в проект:
- специальные методики (разработка стратегии, системы мотивации, реструктуризация, описание бизнес-процессов, формирование корпоративной культуры)
- методы проведения групповой работы (мозговых штурмов, совещаний, деловых игр)
- методы разрешений межличностных конфликтов и производственных конфликтов между подразделениями
- и, самое главное: я буду вести контроль за проектом в целом. Учить, убеждать, менять мировоззрение, местами заставлять, напрягать собственников и сотрудников всех уровней. У нас, консультантов по управлению, есть соответствующее выражение: «Дать волшебного пинка». К сожалению, без этого никак. К счастью, я умею это делать.

Мы вовремя встретились. Давайте начинать!

При желании можно изучить нижеприведенные описания консультационных методов (6 этапов консультирования). Именно этими методами я и буду работать:

1. Диагностика проблем организации
Позволяет выявить причины проблем (и методы их решения), оценить имеющиеся ресурсы предприятия. 
2. Разработка стратегии, выбор целей
Стратегия разрабатывается на основе SWOT-анализа, анализа конкурентной среды, спроса, прогнозирования экономики и рынка.
 3. Разработка системы мотивации
Служебные функции - перевод стратегических целей на уровень персонала, мотивация и вовлечение в реализацию стратегии. 
 4. Оптимизация оргструктуры
Цели и функции определяют оргструктуру. Методы оптимизации:  1)реструктуризация - изменение состава отделов, переподчинение; 2)разукрупнение - наделение подразделений коммерческой самостоятельностью.
5. Описание бизнес-процессов
Усиление горизонтальных связей, повышение скорости и качества выполнения работ. Снижаются издержки за счет оптимизации хода процессов (процедур, действий, операций), прозрачности контроля.
6. Формирование корпоративной культуры
Инструмент управления персоналом, решения стратегических задач. Массово формирует «правильное производственное поведение» сотрудников.
Комплексный консалтинг состоит из данных этапов, выполняется строго в указанной последовательности. Попытки заказать отдельно консалтинг, например, только по бизнес-процессам, или только по корп.культуре, или по мотивации - обречены на провал. Это основная причина недовольствва заказчиков: "Мы заказали в консалтинговой фирме описание бизнес-процессов - потратили несколько месяцев, немалые денги - и ничего не работает. Консультанты нас обманули!" А на самом деле это просто системный провал, вызванный пренебрежением оргдиагностикой, стратегией. А это наиважнейшие предварительные этапы, которые и определяют состав, методику и успех всего консалтинга. Об этой ловушке читайте статью: "Почему не работают бизнес-процессы"
               info@tsyganok.ru 8 (495) 728-9443