Консультант по управлению и развитию бизнеса

Цыганок Александр Юрьевич

www.tsyganok.ru

В избранноеГлавная страница
Главные материалы: 1. В чем помощь консультанта (обзор) 2. Разработка антикризисной стратегии (конкретная программа)
Организационное: 3. Как заказать консалтинг? 4. Стоимость и организационные вопросы 5. О консультанте (резюме)

Описание бизнес-процессов. 5-й этап консалтинга.

О процессном подходе к управлению.

В середине 2000-х я был свидетелем и участником повального увлечения темой процессного управления (процессный подход). По ряду объективных причин это увлечение прошло.
Вот основные проблемы процессного управления в нашей стране:
1. Борьба за власть. Мало кто из руководителей подразделений согласен предоставлять "своих" работников в управление "чужакам".
2. Низкая культура и ценностная ориентация персонала всех уровней. Такие ценности как сотрудничество, примат общих целей над частными интересами - не развиты. А это основополагающие ценности для процессного подхода.
3. Низкая управленческая компетентность руководителей. Большинство тогда (и многие по сей день) не владеют инструментами классического управления: не могут ставить задачи, давать поручения, контролировать исполнение... Какое тут может быть процессное управление! Чтобы мечтать стать пилотом болида Формулы-1 нужно сначала научиться ездить на обычном автомобиле.

Я не знаю ни одной компании малого и среднего бизнеса, в которой бы реально успешно работала по процессной модели. Некоторые декларируют это, но.... Это как с менеджментом качества: сертификат ИСО есть, а системы менеджмента качества - нет.

Более того, процессная модель нежизнеспособна в условиях постоянно меняющихся экономических и рыночных условий, которые заставляют компанию быть мобильной и постоянно перестраивать внутреннюю работу под актуальные внешние вызовы.

Поэтому хорошо, что запросов на консалтинг по процессному управлению все меньше. Мне все меньше приходится разубеждать заказчиков в бесперспективности этой модели.

Описание бизнес-процессов.

Основной запрос по бизнес-процессам  сегодня - это формализация процессов, составление блок-схем, описание регламентов, оптимизация хода выполнения процедур и операций.

До сих пор среди управленцев и собственников чрезвычайно силен миф о чудодейственной силе бизнес-процессов: нужно лишь заказать описание процессов, и компания заработает как часы, все будут выполнять разработанные бизнес-процессы,  разрешатся внутренние конфликты, заработают механизмы разграничения ответственности и контроля.

Дорогие друзья, это миф!

Прочтите материал Почему не работают бизнес-процессы (история одного внедрения), где этот миф аргументировано развенчан.

Я ответственно заявляю - попытка формализовать бизнес-процессы в лоб, "с кондачка" - обречена на провал. Вы только потеряете несколько сотен (или миллионов) рублей на консультантов, потеряете месяцы времени впустую, и самое страшное -  окончательно демотивируете персонал, приведя его к размышлениям типа: "Мы и раньше понимали, что в этой компании все организовано через ж..., теперь это стало очевидно. Если даже консультанты не смогли ничего сделать. Так что пора валить, или как минимум отсидеться, не особо напрягаясь..."

Проект по описанию бизнес-процессов становится вообще не нужным, если в компании проведен комплексный организационный консалтинг.

Ведь в чем видимая причина заказа бизнес-процессов:
- сотрудники плохо выполняют свою работу, их трудно контролировать.
- сбои и конфликты между смежниками в рамках даже одного отдела. А между отделами взаимодействие вообще невозможно без вмешательства вышестоящего руководителя.
- выполнение работ неоптимальное, требуется оптимизация процедур и операций.

Если в компании проведена диагностика, она показывает в чем причина организационных проблем:
- качество персонала,
- уровень мотивации персонала - почему работники не хотят выкладываться на 100%, что им мешает, каких ресурсов не хватает.
-  качество управленческой команды.
- наличие и согласованность стратегических целей.

Потребность в описании бизнес процессов отходит на задний план или сама собой отпадает, если:
1) у компании разработана стратегия и цели (куда и как идти)
2) все в компании знают свою роль и место, принимают ответственность за свою часть реализации общей стратегии
3) все в компании мотивированны на выполнение своих функций (опять же, в соответствии со стратегией)
4) корпоративная культура поощряет ценности сотрудничества,  ориентацию на результат, мышление "мы делаем общее дело"

Таким образом компетентные, ответственные и мотивированные сотрудники, работающие на общий результат, естественным образом находят общий язык, успешно взаимодействуют друг с другом и не нуждаются в том, чтобы над ними довлели формализованные регламенты взаимодействия.

Задача консалтинга сводится к тому, как получить вот этот "качественный персонал" и "качественную управленческую команду". Этим мы и занимаемся на предыдущих трех этапах консультирования.

Однако, формальные описания бизнес-процессов могут быть полезны. И я помогаю персоналу компании создавать описания процессов точечно, там где это действительно необходимо. Область применения описанных бизнес-процессов следующая:
- если пришел новый сотрудник – ему можно дать распечатку с блок-схемами и/или текстовыми регламентами процессов. Это эффективнее, чем тратить ресурсы руководителя и коллег новичка на многократные устные инструктажи.
- если старый сотрудник столкнулся со сложной ситуацией (внештатная или типичная ситуация, но он забыл как поступать), он может свериться с описание процесса.

А также некоторые другие ситуации, при которых имеющееся описание бизнес-процессов может быть полезно в информационно-ознакомительных, справочных целях.

Если же руководство фирмы начинает использовать описание бизнес-процессов в принудительных и, тем более, репрессивных целях – это верный признак появившихся организационных проблем.

Оптимизация бизнес-процессов.

Отдельная проблема - оптимизация хода выполнения процессов (операций, действий, процедур).

Консультанты по бизнес-процессам обладают сложными программными инструментарием оптимизации процессов, согласования ресурсов, распараллеливания работ, оптимизации по времени выполнения и стоимости... Все это хорошо до тех пор, пока консультанты не сталкиваются с организационной проблемой, где их инструментарий бессилен.

Вот пример: в одной фирме после исследования процесса продаж консультанты установили лишнюю процедуру. Процедура заключалась в следующем. Типовой договор поставки должен был передан в юротдел на вычитку (проверку). При этом все участники процесса понимали что это лишняя процедура, ведь типовой договор не требует вычитки! Это сильно демотивировало менеджеров по продажам, буквально бесило их. Это отнимало время, увеличивало продолжительность процесса продаж.

Что в итоге оказалось: директор компании пристроил по блату свою племянницу, девочку-припевочку... Чтобы обосновать штатную единицу и оклад, была придумана вот такая процедура "проверки типовых договоров".

Видите, сотрудники компании сами понимали неоптимальность процесса. Но ничего не могли сделать. Консультанты выявили неоптимальность процесса, но могут ли они что-то сделать, если заказчиком консалтинга и является этот самый директор? Нет, не смогут.

Как же быть?

Когда проект ведет не узкий специалист по бизнес-процессам, а квалифицированный организационный консультант, по заказу собственника компании - только тогда есть шанс на успешные изменения в компании.

Я являюсь таким организационным консультантом,  и методами описания и оптимизации процессов тоже владею, но применяю их точечно. А в основном я работаю методами организационного консультирования, после которых задача тотального описания бизнес-процессов теряет актуальность.

Формат и стоимость консалтинга по бизнес-процессам.

Участие консультанта сводится к методической помощи персоналу компании.

Блок-схемы процессов составляются в простой кросс-функциональной нотации, не требующей специального программного обеспечения. Рисовать можно на бумаге, или в простейших редакторах как Word и Visio.

Описывать схемы процессов должны руководители среднего звена, которые этими процессами управляют.

Консультант проводит однодневный семинар, в рамках которого передает технологию описания процессов в виде блок-схем.

Оптимизация процессов (по составу/очередности операций и процедур, времени выполнения, сопроводительной документации)  проводится менеджерами процессов вместе с ключевыми специалистами, и при помощи консультанта. В сложных случаях (производство, переработка) для оптимизации по себестоимости привлекают экономистов с их методическим аппаратом.

Итого: 1-2 дня семинар на передачу методического аппарата менеджерам.
И дальнейшая "помощь в полях", в сложных случаях, участие в оптимизации.
Обычно 5-7  человеко-дней консультанта хватает для торговой компании.

Итого, 50 - 100 тыс руб. 

Продолжительность 1 месяц.

Для сравнения: если попытаться заказать описание процессов по старинке, чтобы консультант описывал сам тотально все процессы - это стоит 500,000 - 1,000,000 руб, занимает 3-6 мес. И в итоге проект не достигает своей цели, система не работает или польза лишь частичная!
А если заказывать не у частного специалиста, а в консалтинговой компании - то бюджет возрастает в разы, а результат: еще "более гарантированно" не работает.
 

Вы прочитали описание этапа №5 "Описание бизнес-процессов". Следующий этап: 6. Формирование оргкультуры

1. Диагностика проблем организации
Позволяет выявить причины проблем (и методы их решения), оценить имеющиеся ресурсы предприятия. 
2. Разработка стратегии, выбор целей
Стратегия разрабатывается на основе SWOT-анализа, анализа конкурентной среды, спроса, прогнозирования экономики и рынка.
 3. Разработка системы мотивации
Служебные функции - перевод стратегических целей на уровень персонала, мотивация и вовлечение в реализацию стратегии. 
 4. Оптимизация оргструктуры
Цели и функции определяют оргструктуру. Методы оптимизации:  1)реструктуризация - изменение состава отделов, переподчинение; 2)разукрупнение - наделение подразделений коммерческой самостоятельностью.
5. Описание бизнес-процессов
Усиление горизонтальных связей, повышение скорости и качества выполнения работ. Снижаются издержки за счет оптимизации хода процессов (процедур, действий, операций), прозрачности контроля.
6. Формирование корпоративной культуры
Инструмент управления персоналом, решения стратегических задач. Массово формирует «правильное производственное поведение» сотрудников.
Комплексный консалтинг состоит из данных этапов, выполняется строго в указанной последовательности. Попытки заказать отдельно консалтинг, например, только по бизнес-процессам, или только по корп.культуре, или по мотивации - обречены на провал. Это основная причина недовольствва заказчиков: "Мы заказали в консалтинговой фирме описание бизнес-процессов - потратили несколько месяцев, немалые денги - и ничего не работает. Консультанты нас обманули!" А на самом деле это просто системный провал, вызванный пренебрежением оргдиагностикой, стратегией. А это наиважнейшие предварительные этапы, которые и определяют состав, методику и успех всего консалтинга. Об этой ловушке читайте статью: "Почему не работают бизнес-процессы"
               info@tsyganok.ru 8 (495) 728-9443