Консультант по управлению и развитию бизнеса

Цыганок Александр Юрьевич

www.tsyganok.ru

В избранноеГлавная страница
Главные материалы: 1. В чем помощь консультанта (обзор) 2. Разработка антикризисной стратегии (конкретная программа)
Организационное: 3. Как заказать консалтинг? 4. Стоимость и организационные вопросы 5. О консультанте (резюме)

Почему не работают бизнес-процессы (история одного внедрения)

В начале 2000-х я занимался тренинго-консалтиновым бизнесом в качестве провайдера. Т.е. организовывал (продавал) семинары и корпоративные проекты силами внешних консультантов.

Был у меня в команде консультант по описанию и оптимизации бизнес-процессов. Назовем его условно «Сергей Сергеевич». Сильный специалист, лихо владеет технологией описания блок-схем процессов, блестящий ведущий семинаров. Его открытые семинары всегда проходили «на ура». И после каждого семинара мы получали одну-две заявки на корпоративные проекты по описанию бизнес-процессов.

Об одном таком проекте для компании, занимающейся продажей текстиля, и пойдет речь.

«Текстиль» пришел со стандартным запросом на описание бизнес-процессов: остро стоит необходимость описать процессы для более четкой организации взаимодействия подразделений.

«Сейчас, - говорит заказчик, - организация работы несколько хаотична и сложно контролируема. Из-за чего страдает взаимодействие между подразделениями. Нам (руководству) не хватает времени и сил, чтобы досконально описывать бизнес-процессы. Работа как-то движется по накатанной, как исторически сложилось. А вот когда появятся четкие качественные описания бизнес-процессов и регламенты деятельности, пусть они только попробуют их не выполнять!»
При этом заказчик многозначительно погрозил «им» пальцем в воздухе. Угроза эта, очевидно, адресовалась нерадивым сотрудникам, которых планировалось «построить» при помощи технологии описания бизнес-процессов.

При более детальных переговорах директор фирмы рассказал о межличностном конфликте между руководителем отдела продаж и отдела маркетинга. Начальница отдела продаж (условно назовем ее «Мария Ивановна») – не имела высшего образования, и выросла в начальники отдела из рядового продавца. А вот начальник отдела маркетинга «Петр Петрович» - недавно пришел в компанию, имеет степень MBA. И они на дух не переносят друг друга: Петр Петрович обзывает Марию Ивановну (цитата) «тупая овца», а она его (цитата) «напыщенный петух». И самое ужасное – что конфликт начальников отделов потянул за собой противостояние сотрудников этих отделов. До драки «стенка на стенку» конечно не доходило, но потери ресурсов были ощутимые, так как маркетинг и продажи работали в тесной связке: маркетинг закупал продукцию в Европе и Китае, а продажи продавали ее мелким оптом и в розницу. Директору компании часто приходилось «разруливать» критические ситуации в ручном режиме.

Мы с Сергеем Сергеевичем сразу обозначили, что не компетентны в разрешении конфликтов (это вам нужно психолога пригласить), а вот бизнес-процессы опишем, регламенты взаимодействия составим. И все наладится.

Прошло определенное время. Были составлены блок-схемы процессов, даны рекомендации по оптимизации выполнения операций, разработаны текстовые регламенты деятельности персонала. Но проблема не была окончательно решена, ожидания заказчика оправдались не полностью.

И началась традиционная для рынка консалтинга история с перекладыванием ответственности, когда консультанты говорят:
- Клиенты - плохие, не могут внедрить регламенты, предпринять организационные усилия, обеспечить исполнительскую дисциплину…
А заказчики говорят:
- Консультанты - плохие, некачественно описали нам бизнес процессы, работа не налажена…

К сожалению, фиаско с проектами консультанта по бизнес-процессам Сергея Сергеевича было не единственным в нашей практике. Были и другие провальные корпоративные заказы: по разработке стратегии, по системе мотивации. Эти заказы выполнялись также профессиональными консультантами, прекрасными специалистами в своих областях, уважаемыми в профессиональной среде.

И мне стало очевидно, что консультанты делают что-то неправильно, но я не знал - что именно.

Я несколько лет ассистировал своим консультантам, многое изучил на практике. И, наконец, решил сам пойти учиться, чтобы систематизировать свои знания и получить профессиональную подготовку. На примете у меня уже давно была Школа консультантов по управлению. Ее создатель и руководитель – Пригожин Аркадий Ильич – легендарный ученый и уважаемый практик в области организационного консультирования.

До поступления к Пригожину я проработал на тренинговом/консалтинговом рынке 6 лет – достаточный срок, чтобы считаться профессионалом в этой сфере.
Но учеба у Аркадия Ильича не просто дала мне дополнительные знания по методикам и технологиям стратегического и общего менеджмента – а кардинально перевернула мое консультационное мировоззрение. И я, наконец, понял, ЧТО ранее «консультанты» делали не так, и КАК надо было бы делать правильно.

Главная проблема консультационного рынка в том, что большинство так называемых консультантов – это специалисты узкого профиля. Специалист по бизнес процессам, или специалист по управлению качеством, или специалист по системе сбалансированных показателей, или специалист по системе KPI), и так далее.

Никто из них без специальной подготовки (которую дает только Школа консультантов.) не способен заниматься глубоким управленческим консультированием.

Суть глубокого консультирования заключается в обязательном проведении организационной диагностики, выявления фундаментальных проблем, взаимного влияния проблем. После чего разрабатывается комплексная программа организационных изменений, в которой последовательно проводятся работы по разработке стратегии, оптимизации оргструктуры, мотивации и, наконец, описанию пресловутых бизнес-процессов (если бизнес-процессы все еще будут необходимы)…

Еще одна проблема консультационного рынка – низкая осведомленность клиентов о многообразии методов консультирования и слепая вера в «единственный чудодейственный метод».

Так, подавляющее большинство потенциальных заказчиков, к сожалению, ничего кроме двух-трех консультационных продуктов не знают. Потому что действительно, популяризованы (в книгах, журналах, на конференциях, семинарах) только бизнес процессы, сбалансированные показатели и еще, пожалуй, KPI.
Вот и получается, что потенциальный заказчик, испытывающий организационные проблемы, знающий только о бизнес-процессах и уверенный в чудодейственной силе и достаточности этого метода, находит узкого специалиста по бизнес-процессам.

В отличие от глубокого консультанта, узкий специалист занимает позицию услужливого исполнителя:
- "Чего изволите?"
- "Нам нужно описать бизнес-процессы..."
- "Будет сделано!"

Результат такого консалтинга ВСЕГДА неудовлетворительный.

Вернемся к истории с компанией «Текстиль».

Компании «Текстиль» в свое время не повезло, как не везет 95% других компаний, которые испытывают организационные проблемы и при заказе консалтинга неизбежно «нарываются» на соответствующих узкопрофильных консультантов (которых просто статистически гораздо больше, чем «глубоких»).

Если бы я владел методами глубокого консультирования раньше, то проект в компании «Текстиль» был бы построен по-другому: сначала проведена организационная диагностика. Которая бы выявила, что:
1) проблема взаимодействия подразделений является вторичной, следствием более глубинных организационных проблем
2) и даже упомянутый межличностный конфликт руководителей подразделений не является первопричиной.
3) межличностный конфликт – это следствие функционального конфликта между отделом маркетинга и отделом продаж данной фирмы (а не между конкретной Марией Ивановной и Петром Петровичем)
4) в свою очередь, причина этого функционального конфликта в том, что в компании не определены стратегические приоритеты. Кто главный: маркетинг или продажи. Ведь в торговой деятельности существуют два взаимоисключающих подхода: либо мы банально продаем то, что определяет и закупает маркетинг (и тогда маркетинг -ведущий, а сбыт - ведомый), либо наоборот: продажники мониторят, что хорошо продается, а закупки просто технически отрабатывают свои функции (и тогда продажи главнее).
5) в компании «Текстиль» не была разработана стратегия в общем и сбытовая-маркетинговая политика в частности. Вот она – первопричина всех остальных проблем. Поэтому и возникал функциональный конфликт, который принимал видимость межличностного.

Принято считать (и это принципиальное заблуждение) что консалтинг по описанию бизнес процессов поможет наладить горизонтальные связи между подразделениями, и регламентировать работу персонала. На практике это не работает. Несогласованность работы подразделений возникает не из-за того что не описаны бизнес-процессы, а из-за того что не определены стратегические приоритеты. Стратегические цели либо отсутствуют, либо не доведены до уровня функциональных подразделений - и не понятно кто за что отвечает.

Верное решение.

Как было бы правильно организовать консультирование «Текстиля», чтобы принести этой фирме максимальную пользу, помочь ей стать эффективной организацией, успешно работающей на рынке.

1. Провести стратегическую сессию, разработать цели, функциональные политики.
Определить, кто в компании главный («кормилец»).
2. Модернизировать организационную структуру в соответствии с выработанной стратегией
3. Под новую стратегию пересмотреть служебные функции и мотивацию руководителей и линейного персонала
4. Составить блок-схемы процессов (во избежание возможной неразберихи переходного периода).

Компания «Текстиль» хотела заказать описание бизнес процессов, чтобы решить свою кажущуюся проблему с взаимодействием. У других же компаний предпосылки к заказу бизнес-процессов могут быть другие, спектр причин очень разнообразен.

Как было показано выше, потребность в описании бизнес процессов отходит на задний план или сама собой отпадает, если:
1) у компании разработана стратегия и цели (куда и как идти)
2) все в компании знают свою роль и место, принимают ответственность за свою часть реализации общей стратегии
3) все в компании мотивированны на выполнение своих функций (опять же, в соответствии со стратегией)

Таким образом компетентные, ответственные и мотивированные сотрудники, работающие на общий результат, естественным образом находят общий язык, успешно взаимодействуют друг с другом и не нуждаются в том, чтобы над ними довлели формализованные регламенты взаимодействия.

Я не отрицаю ценность описания бизнес-процессов. Конечно, описание бизнес-процессов очень полезно и должно присутствовать в успешной компании, НО только после того как сделаны предыдущие шаги: стратегия, функции, мотивация.

Описание бизнес-процессов и регламентация деятельности это, образно выражаясь, лакировка, последний штрих, полезная надстройка.
Область применения описанных бизнес-процессов следующая:
- если пришел новый сотрудник – ему можно дать распечатку с блок-схемами и/или текстовыми регламентами процессов. Это эффективнее, чем тратить ресурсы руководителя и коллег новичка на многократные устные инструктажи.
- если старый сотрудник столкнулся со сложной ситуацией (внештатная или типичная ситуация, но он забыл как поступать), он может свериться с описание процесса.

А также некоторые другие ситуации, при которых имеющееся описание бизнес-процессов может быть полезно в информационно-ознакомительных, справочных целях.

Если же руководство фирмы начинает использовать описание бизнес-процессов в принудительных и, тем более, репрессивных целях – это верный признак появившихся организационных проблем. Что-то разладилось «в консерватории». Нужно искать причину проблем (скорее всего стратегия устарела и уже не соответствует текущим вызовам). Опять возвращаемся к стратегии, функциям и мотивации.
 

               info@tsyganok.ru 8 (495) 728-9443