Консультант по управлению и развитию бизнеса

Цыганок Александр Юрьевич

www.tsyganok.ru

В избранноеГлавная страница
Главные материалы: 1. В чем помощь консультанта (обзор) 2. Разработка антикризисной стратегии (конкретная программа)
Организационное: 3. Как заказать консалтинг? 4. Стоимость и организационные вопросы 5. О консультанте (резюме)

Служебные функции и система мотивации. 3-й этап консалтинга.

Определение служебных функций

Стратегия ничего не стоит, если мы не сумеем провести ее через структуру компании. После того, как зафиксированы стратегические цели, необходимо декомпозировать (перевести) их на уровень подразделений и конкретных сотрудников.

Функция есть общефирменная цель, переведенная на уровень подразделения или сотрудника. Иначе говоря, функция есть вклад подразделения и сотрудника в достижение целей фирмы.

Возьмите любую вашу должностную инструкцию или положение. Скорее всего они традиционно сформулированы в описательном подходе: «контролирует, информирует, координирует, организует». Нигде не фигурируют конкретные критерии результативности, а лишь описание действий. Как спросить с сотрудника по такой инструкции?

На смену описательному подходу приходит продуктный. Когда результаты деятельности сотрудника формулируются как продукт, который он выдает руководителю или другому подразделению (смежнику). На фирме объявляется нечто вроде внутриорганизационного рынка, где каждый может формулировать требования к результатам работы (продукту) другого. Продуктный подход предполагает понятие "внутреннего клиента".

Процесс определения функций обычно начинается сверху вниз, когда руководитель предлагает подразделениям свое понимание ожидаемых от них продуктов, результатов их работы, согласовывает с ними параметры продуктов и условия, на которых исполнители могут их произвести.
В итоге мы получаем последовательность в постановке и передаче общеорганизационных целей на все уровни организационной иерархии, а также по горизонтали, т. е. между взаимосвязанными подразделениями и работниками. Одновременно достигается максимальное сближение, состыковка целей и действий работников и подразделений с целями организации и ее руководителей. Кроме того, такие функции становятся контролируемыми, а их исполнение - проверяемым.

Частично, разработка служебных функций для высшего менеджмента уже началась на предыдущем этапе (декомпозиции стратегии на уровень подразделений).
Теперь предстоит разрабатывать служебные функции на более низкие уровни оргструктуры. А также предстоит разработать систему мотивации (оценки исполнения функций).

Мотивация на исполнение функций

Служебные функции сопровождаются мотивирующей оценкой. К каждой функции по определенной методике разрабатывается набор критериев, оцениваемых в баллах. С некоторой периодичностью (например, раз в квартал) непосредственный руководитель оценивает сотрудников - проставляет баллы по каждому критерию. Топ-менеджеров оценивает первый руководитель.

Мотивирующая оценка является альтернативой процедуре ассессмента. Причем она лишена ряда пороков ассессмента, и несет в себе меньше негатива (всем известно, что ассесмент - это довольно противоречивый и стрессовый инструмент). Более того, если ассессмент направлен на оценку действий сотрудника "в прошлом", то мотивирующая оценка исполнения функций - направлена в будущее. Еще одним преимуществом мотивирующей оценки функций является корреляция со стратегическими целями, декомпозированными на уровень сотрудника.

По результатам мотивирующей оценки принимаются управленческие и кадровые решения. Мотивирующая оценка потому и называется "мотивирующей", так как она подталкивает сотрудника к постоянному улучшению показателей.  

Небольшой пример функции и мотивации.

Возьмем для примера такую распространенную должность как продавец (менеджер по продажам, торговый представитель).

В традиционной системе мотивации такой специалист получает оклад и процент от совершенных им продаж. Вот такая тупая чисто количественная мотивация. Но у нас теперь продвинутая фирма, работающая по стратегии. И наш условный продавец тоже по факту работает на стратегию и имеет мотивацию: процент от продаж приоритетным (стратегически важным) клиентам стратегически важного ассортимента. Так как стратегия фирмы основана, допустим, на концентрации на стратегически важных клиентах и определенном ассортименте.  Следовательно, продавец будет мотивирован продавать не все подряд, а концентрироваться на стратегически важном. А также его функция будет включать еще ряд новых критериев, таких как формирование определенной репутации у клиентов, развитие приверженности клиентов, развития бизнеса клиентов и многое другое.

Формат консультационных работ и стоимость.

Название работы Содержание работы Участники Затраты времени консультанта
Разработка функций Сначала функции разрабатываются для высших руководителей (что частично уже начато на предыдущем этапе разработки стратегии).
Затем вместе с высшими руководителями функции разрабатываются на уровень ниже, затем еще и еще ниже по иерархии вниз.
Руководители всех уровней 1,5 - 2 час на функцию каждого руководителя и ценных специалистов
Первая оценка выполнения функций Выполняется через 2 месяца. Участие консультанта желательно для контроля соблюдения механизма оценки, разрешения споров и недоразумений. Весь персонал ???
Подведение итогов Подводятся итоги первого цикла мотивирующей оценки. Обсуждаются актуальные корректировки некоторых функций и критериев оценки. Высшее руководство 4-8 час.
Стоимость проекта
(ставка за групповую форму работы - 3,000 руб/час
индивидуально - 1,500 - 2000 руб/час)
от 50,000 руб.


Вы прочитали описание этапа №3 "Разработка системы мотивации". Следующий этап: 4. Оптимизация оргстурктуры

1. Диагностика проблем организации
Позволяет выявить причины проблем (и методы их решения), оценить имеющиеся ресурсы предприятия. 
2. Разработка стратегии, выбор целей
Стратегия разрабатывается на основе SWOT-анализа, анализа конкурентной среды, спроса, прогнозирования экономики и рынка.
 3. Разработка системы мотивации
Служебные функции - перевод стратегических целей на уровень персонала, мотивация и вовлечение в реализацию стратегии. 
 4. Оптимизация оргструктуры
Цели и функции определяют оргструктуру. Методы оптимизации:  1)реструктуризация - изменение состава отделов, переподчинение; 2)разукрупнение - наделение подразделений коммерческой самостоятельностью.
5. Описание бизнес-процессов
Усиление горизонтальных связей, повышение скорости и качества выполнения работ. Снижаются издержки за счет оптимизации хода процессов (процедур, действий, операций), прозрачности контроля.
6. Формирование корпоративной культуры
Инструмент управления персоналом, решения стратегических задач. Массово формирует «правильное производственное поведение» сотрудников.
Комплексный консалтинг состоит из данных этапов, выполняется строго в указанной последовательности. Попытки заказать отдельно консалтинг, например, только по бизнес-процессам, или только по корп.культуре, или по мотивации - обречены на провал. Это основная причина недовольствва заказчиков: "Мы заказали в консалтинговой фирме описание бизнес-процессов - потратили несколько месяцев, немалые денги - и ничего не работает. Консультанты нас обманули!" А на самом деле это просто системный провал, вызванный пренебрежением оргдиагностикой, стратегией. А это наиважнейшие предварительные этапы, которые и определяют состав, методику и успех всего консалтинга. Об этой ловушке читайте статью: "Почему не работают бизнес-процессы"
               info@tsyganok.ru 8 (495) 728-9443