Пусть Вас не пугает кажущийся большой объем
программы. Даже руководитель/владелец микро-предприятия справится с программой.
потратив 20-30 час. своего времени.
Что касается средних предприятий: то первое лицо не просто может, а
обязано привлечь к работе своих подчиненных - руководителей
подразделений. Объем информации для
обработки в средних предприятиях возможно будет большой. Однако,
часть требуемой работы у вас уже должна быть выполнена ранее.
Или вы никогда не делали
SWOT-анализ, конкурентный анализ, не занимались стратегическим
планированием? Другое дело что обычно если это и делается, то делается
"как придется", без выстраивания в целостную программу. Ценность
консалтинга для вас в том, что я покажу вам как делать эти исследования
методически более точно и исчерпывающе, выступлю экспертом, поделюсь
кругозором, сниму противоречия и сомнения.СТУПЕНЬ 1. (для всех: микро, малый, средний бизнес )
Определение: Объектами внимания мы будем называть все то, что
нужно исследовать и оптимизировать. Это: отдельные клиенты и группы
клиентов, отдельные продукты и ассортиментные группы, площади, имущество
и оборудование, сотрудники и оплата труда, затраты на рекламу и т.д.
• Стратегия, видение. Стратегический план.
Многие руководители избегают разработки стратегии (как
занятия
сложного, заумного и непрактичного), а зря. Стратегия нужна. В нашем
случае это жизненно необходимая работа, она так и называется "стратегия
выживания". Я даю очень простой подход, при котором вся стратегия
умещается на 3-х листочках. Все дальнейшие преобразования бизнеса можно
вести только отталкиваясь от принятой стратегии. Стратегия, кстати,
подлежит периодической корректировке. Я исповедую подход: "Процесс
планирования важнее самого плана".
• PEST-анализ. SWOT-анализ.
Чтобы разработать адекватную программу сокращения издержек, отказаться
от неперспективных направлений работы, ненужных ресурсов - мы проведем 2
вида анализа.
PEST-анализ.- Анализ текущих
и будущих тенденций в
отрасли, законодательстве, экономике, технологиях, социальной сфере...
SWOT-анализ. Анализ сильных и слабых сторон
бизнеса, внешних угроз и возможностей...
Результаты этой аналитической работы умещаются на 2-3 страничках. При
взгляде на которые становится ясно видно, в каких перспективных
направлениях двигаться дальше, чем заниматься... А куда даже
думать не
стоит, откуда нужно срочно "убежать"...
• Клиенториентированность.
Фатальное заблуждение руководителей бизнеса: что ценность и основу
бизнеса составляют активы (здания, технологии, оборудование, патенты,
специалисты, ИТ-системы). Клиент и потребности клиента упускаются из
фокуса внимания. Мир меняется, меняются потребности, меняется структура
спроса и его платежеспособность, а вы все работаете по-старому: продаете
все то же и все так же... А потом - удивляетесь, почему бизнес терпит
убытки... Почему клиенты перестали покупать ваш стандартный товар или
требуют цену ниже себестоимости?
Я покажу вам ультра-современные подходы по организации коммерческой
деятельности. Без понимания и внедрения которых любой
бизнес обречен (если только вы не монополист с админресурсом)...
• Bench-marking. Сравнение с конкурентами, определение конкурентных преимуществ.
Мы проведем сравнение себя с конкурентами по ряду основополагающих
факторов (таблица на 2-3 странички). И увидим, в чем мы имеем перед
конкурентами преимущества (эти преимущества будем развивать), в чем мы
на одном уровне (нужно усиливать), а в чем мы уступаем (а вот это
нужно бросить и не мучиться).
На основании этого конкурентного анализа, а еще разработанной ранее
стратегии, анализа тенденций, угроз и возможностей (PEST+SWOT) мы разработаем программу изменений.
Я помогу вам разработать такую программу, чтобы достичь максимально
возможного результата наименьшими усилиями.
Для этого-то мы и выполняем все предыдущие "скучные" аналитические
исследования.
• Реализация стратегии.
Как реализовать стратегическую программу?
Есть специальная методика декомпозиции стратегической программы на
уровень подразделений, создания управленческой команды, включения в
работу руководителей подразделений и ключевых специалистов.
Моя методика повышения рентабельности незатратна и не требует прямого
финансового вливания на реализацию. Но залогом успеха является
вовлечение людей: от рядового персонала до топов.
• Модернизация управленческого учета.
На предыдущих этапах мы разобрались с концептуальными методами
анализа и проектирования изменений. А для того чтобы провести
количественную оценку "кандидатов" на сокращение/развитие (какие
направления пойдут "под нож", а какие мы будем развивать на
перспективу), нужно модернизировать систему управленческого учета. А
именно - дополнить таблицы новыми полями, по-другому пересчитать доходные
и затратные проводки, с привязкой и рассредоточением по нашим объектам
внимания.
При этом вам не нужно присылать мне данные вашего УУ. Ну, может быть
покажете мне только структуру данных. Работу с вашим УУ вы делаете
самостоятельно и конфиденциально. Я лишь даю методику.
• Оптимизация клиентской базы. Оптимизация ассортимента.
Как говорилось в описании проекта, оптимизация клиентов и ассортимента -
это главная фишка в моем авторском подходе повышения рентабельности
бизнеса.
Теперь, когда выполнены все необходимые предварительные аналитические
исследования и вся учетная "первичка" адекватно разнесена по объектам
внимания, можно заняться непосредственной оптимизацией клиентской базы и
ассортимента. На этом этапе мы 1) определим группы клиентов и группы
ассортимента; 2) разработаем критерии оценки; 3)
проведем оптимизацию, соотносясь с выбранной стратегией, со
всем ранее выполненным "анализам", уточненными данными
управленческого учета. В результате мы проранжируем все наши объекты
внимания таким образом, что будет видно: какие из них приносят основной
вклад в прибыль, а какие являются убыточными.
• Финанализ. Оптимизация издержек. Снижение постоянных издержек.
Благодаря предыдущему этапу мы проранжировали наши объекты внимания по
степени вклада в итоговую прибыль.
Далее мы последовательно отсекаем самые нежелательные и убыточные
объекты и смотрим как меняется наша финансовая картина (с каждым
отброшенным объектом мы теряем часть его вклада в оборот, но еще сильнее
уменьшается объем затрат). Мы отбрасываем столько нежелательных
объектов, сколько нужно чтобы сбалансировать финансовую модель.
После чего наглядно видно, какие постоянные издержки оказались
избыточными: уже не нужно столько площадей, столько людей, столько
затрат на рекламу...
Мы отказались от части направлений бизнеса, некоторых крупных но
невыгодных клиентов и клиентских групп, неперспективного ассортимента.
Соответствующие инфраструктурные и организационные ресурсы можно
сократить. Либо перенаправить их на те направления, клиентов и
ассортимент, которые по стратегической программе мы определили
перспективными и будем развивать.
• Мотивация (для микро и малого бизнеса). (Для среднего бизнеса
будет специальный блок по мотивации во второй ступени курса)
Чтобы все это заработало, необходимо пересмотреть систему мотивации как
рядового персонала, так и руководителей. Если мы сократим некоторое
количество работников, не целесообразно ли оставшимся пересмотреть
мотивацию? От тупой сдельщины перейти к оплате за результат? А что
считать результатами, как сформулировать требования?
|