Консультант по управлению и развитию бизнеса

Цыганок Александр Юрьевич

www.tsyganok.ru

В избранноеГлавная страница
Главные материалы: 1. В чем помощь консультанта (обзор) 2. Разработка антикризисной стратегии (конкретная программа)
Организационное: 3. Как заказать консалтинг? 4. Стоимость и организационные вопросы 5. О консультанте (резюме)

Формирование организационной культуры. 6-й этап консалтинга.

Понятие оргкультуры (она же корпоративная культура) подвергается слишком большой вульгаризации, и употребляется в совершенно различных смыслах. Иногда понятие корпоративной культуры сужается до правил рабочего распорядка, дресс-кода и проведения корпоративных праздников….

Между тем, корпоративная культура – это целая система, позволяющая переводить ценности компании в поведенческие нормы персонала.

Корпоративная культура – действенный инструмент управления персоналом,  а также решения стратегических задач.
При успешном внедрении она позволяет сократить управленческие затраты на формирование «правильного производственного поведения» индивидуально у каждого сотрудника и воздействовать на сотрудников через среду. 
Т.е. до реализации проекта по корп. культуре каждый начальник взаимодействует с каждым подчиненным, что очень затратно и неэффективно.
Вместо этого целесообразно один раз силами управленческой команды сформировать нужную корп. культуру, которая в дальнейшем будет сама «программировать» производственное поведение персонала.

Цепочка перевода ценностей в нормы поведения:

1. Ценности компании
 \/
2. Управленческие установки (решения)
 \/
3. Набор правил (кодекс фирмы)
 \/
4. Поддерживающие мероприятия
 \/
5. Нормы поведения сотрудников
 
Ценности 
Какие ценности необходимо развивать в компании на стратегическую перспективу? 
Например: клиентоориентированность, проактивность, управляемость, дисциплина, конкурентоспособность, лидерство на рынке…. Система ценностей составляет идеологию организации.

Установки
Какие управленческие решения нужно принять, какие действия предпринять, чтобы каждая ценность реализовалась? 
Издать приказы, запланировать совещания, мероприятия… нужно ли предусмотреть соответствующие поощрения, наказания.. нужно ли пересмотреть кадровую политику, административный распорядок…

Правила  (кодекс)
Какие правила можно предложить в кодекс, чтобы ими руководствовались сотрудники в ежедневной работе? 
Не всякая формулировка правила жизнеспособна. Каждое правило должно удовлетворять набору критериев.

Обыкновения
Какие регулярные мероприятия необходимо проводить для поддержки? 
Конкурсы… Доска почета… Сессии руководителей отделов… Работы по созданию эталонов….

Нормы поведения
Как должны поступать сотрудники? Как изменится поведение сотрудников, когда ценности будут ими полностью приняты?


Пример, показывающий работающую систему перевода ценностей в нормы поведения:
(из консультационной практики).
Покупатель зашел в магазин канцелярских товаров. Остановился у витрины с папками.
Спросил у администратора, возможно ли нанести на папки индивидуальное изображение?
Администратор ответил: «Вы знаете, мы продаем готовые канцелярские товары, и никакое индивидуальное нанесение невозможно.»
Покупатель зашел в другой магазин этой же сети. На тот же самый вопрос администратор ответил, что не знает точно, но спросит у менеджеров. Менеджеры подтвердили возможность нанесения. Администратор проводил клиента в офисную часть магазина. В комнате находилось два рабочих мета и всего один менеджер. Менеджер сказал покупателю, что расчетом заказов занимается его коллега, который ненадолго вышел. Но чтобы клиент не ждал напрасно, он может за своего коллегу принять заявку и сделать предварительный расчет…

На основании анализа поведения персонала можно сделать вывод о том, что во втором магазине успешно реализованы следующие ценности:
- Инициативность
- Клиентоориентированность
- Командность
- Профессионализм.

Вопрос: почему поведение персонала различно в первом и втором магазине сети? И каким образом развивать корпоративную культуру полно и равномерно, тиражировать ее на подразделения и филиалы?

Формат работ

Оргкультура подается как 6-ой, заключительный этап весьма условно. Работы по формированию оргкультуры нужно начинать после принятия стратегической программы, т.е. параллельно с 3,4,5 этапом.
Т.е. формирование оргкультуры идет в фоновом режиме несколько месяцев.

Первое время (месяц) понятийный аппарат передается консультантом собственнику индивидуально, в формате мини-лекций и обсуждений.
Так как цели исходят от собственника, то и соответствующие ценности в поддержку этих целей нужно разрабатывать тоже с собственником.

Представим себе такую аналогию. Собственник - это ответственный родитель, а фирма (бизнес) - это ребенок. Родитель определяет: каким человеком должен вырасти его ребенок, какими качествами должен обладать, какой характер, привычки, поведение должны сформироваться.

А дальше: няни, воспитатели, учителя, тренеры, преподаватели - это все наемные специалисты, которые участвуют в развитии и воспитании ребенка в соответствии с тем видением, которое сформировано родителем.

Так же и в бизнесе - гендиректор, топ менеджеры, директор по персоналу - это няни и воспитатели. Помимо выполнения своих функциональных обязанностей (продажи, реклама, производство, логистика), они должны в фоновом режиме участвовать в формировании заданной собственником оргкультуры, т.е. взращивать в персонале определенные качества, ценности, отношение к делу.

Естественно, топ-менеджеры не умеют этого делать. Задача консультанта их научить. На это также уходит месяц.
А затем 2-3 месяца управленческая команда под руководством консультанта проводит ряд мероприятий для всего персонала компании, "воспитывая" и "прививая" необходимые качества и поведение.

Большинство сотрудников будет податливо меняться, с некоторыми особо закостенелыми придется расстаться, какими бы ценными специалистами они не были.
Вновь набираемый персонал будет отбираться через определенные ценностные фильтры.

Будем реализовывать принцип Тойоты: найм изначально "правильных" сотрудников гораздо важнее, чем последующее их обучение и мотивация.

В результате через полгода-год персонал фирмы полностью преобразится. Из трудного неуправляемого подростка компания превратится в прилежного "помощника папы и мамы".

В отличие от примера с ребенком (которого невозможно перевоспитать начиная с некоторого возраста), любую компанию можно "перевоспитать". Была бы управленческая воля собственника!

Вы прочитали описание этапа №6 "Формирование организационной культуры". Это заключительный этап.

1. Диагностика проблем организации
Позволяет выявить причины проблем (и методы их решения), оценить имеющиеся ресурсы предприятия. 
2. Разработка стратегии, выбор целей
Стратегия разрабатывается на основе SWOT-анализа, анализа конкурентной среды, спроса, прогнозирования экономики и рынка.
 3. Разработка системы мотивации
Служебные функции - перевод стратегических целей на уровень персонала, мотивация и вовлечение в реализацию стратегии. 
 4. Оптимизация оргструктуры
Цели и функции определяют оргструктуру. Методы оптимизации:  1)реструктуризация - изменение состава отделов, переподчинение; 2)разукрупнение - наделение подразделений коммерческой самостоятельностью.
5. Описание бизнес-процессов
Усиление горизонтальных связей, повышение скорости и качества выполнения работ. Снижаются издержки за счет оптимизации хода процессов (процедур, действий, операций), прозрачности контроля.
6. Формирование корпоративной культуры
Инструмент управления персоналом, решения стратегических задач. Массово формирует «правильное производственное поведение» сотрудников.
Комплексный консалтинг состоит из данных этапов, выполняется строго в указанной последовательности. Попытки заказать отдельно консалтинг, например, только по бизнес-процессам, или только по корп.культуре, или по мотивации - обречены на провал. Это основная причина недовольствва заказчиков: "Мы заказали в консалтинговой фирме описание бизнес-процессов - потратили несколько месяцев, немалые денги - и ничего не работает. Консультанты нас обманули!" А на самом деле это просто системный провал, вызванный пренебрежением оргдиагностикой, стратегией. А это наиважнейшие предварительные этапы, которые и определяют состав, методику и успех всего консалтинга. Об этой ловушке читайте статью: "Почему не работают бизнес-процессы"
               info@tsyganok.ru 8 (495) 728-9443