Консультант по управлению и развитию бизнеса

Цыганок Александр Юрьевич

www.tsyganok.ru

В избранноеГлавная страница
Главные материалы: 1. В чем помощь консультанта (обзор) 2. Разработка антикризисной стратегии (конкретная программа)
Организационное: 3. Как заказать консалтинг? 4. Стоимость и организационные вопросы 5. О консультанте (резюме)


Видео-презентация учебного курса.

Открытый семинар

"Бизнес-процессы: описание, оптимизация, регламентация"

02-03 июня 2017 года.
 
Подробная информация и запись >>

/ Публикации / Оргструктура, реструктуризация

Аудит оргструктуры: Адекватность оргструктуры целям, задачам фирмы и состоянию рынка

 

Перед тем как читать статью...

Я, консультант по управлению и развитию бизнеса Цыганок Александр, собрал на своем сайте небольшую библиотеку статей на различные темы из области управления бизнесом.

 Я не отвечаю за качество материала и не рекомендую эти статьи к прочтению. Более того, считаю что 95% публикаций – бесполезны и даже вредны. Написаны они различного рода теоретиками, компиляторами зарубежных публикаций по менеджменту, давно морально устаревших.  

 Если вы – собственник или руководитель коммерческого предприятия – и прямо сейчас ищете практические материалы по менеджменту для попытки самостоятельного применения у себя в компании – не стоит читать всякую лабуду в интернете.
Цена ошибки слишком высока, время теряется даром.

Пригласите меня – профессионального консультанта по управлению!

Я помогу вашему бизнесу стать конкурентоспособным. Повысится рентабельность, управляемость, мобильность.  Я выполню для вас комплексный консалтинговый проект: стратегия, реструктуризация, мотивация, бизнес-процессы.

За качество и жизнеспособность консалтинга отвечаю. Работа на результат, без предоплаты.

Коммерческое предложение с составом работ, сроками и расценками в разделе: «Антикризисное управление»

Жду ваших обращений. Давайте начинать без промедления!

prednisolon tabletta

prednisolon tabletta

По каким параметрам можно оценивать оргструктуру?

Оргструктура представляет собой органиограмму вашей фирмы, на которой нанесены прямоугольники ваших подразделений и вся система подчинения. Но на каждой веточке этой органиограммы не указаны параметры, которые заложены в систему управления этой веточкой. А они следующие:

1. степень формализации;

2. степень централизации;

3. требуемая квалификация работников;

4. диапазон и жесткость контроля;

5. формы коммуникации и координация.

Чем это можно измерить? Экспертной оценкой по показателям проявления нижеперечисленных признаков. Можно просто ставить оценки по состоянию этих признаков в вашей организации.

Оценив в баллах, как эксперт, как все это выполняется в вашей фирме, вы получите оценку степени формализации, степени централизации, характера взаимодействия, диапазона и жесткости контроля как параметров оценки адекватности существующей оргструктуры целям и задачам вашего отдела. Выводы об адекватности делаете вы сами. Нужна ли вашей фирме, исходя из поставленных перед вами задач, такая степень формализации, централизации, характер взаимодействия отдела с другими или по вертикали, степень и жесткость контроля, как это сейчас принято в вашей оргструктуре? Или требуются какие-то изменения? Тогда какие?

Неблагоприятные симптомы, проявляющиеся в деятельности организации

1. Неэффективный уровень формализации.

1.1. Никто не знает, кто несет ответственность за происходящее.

1.2. Новые работники слишком долго приспосабливаются, прежде чем достигают необходимого уровня производительности.

1.3. Люди жалуются, что они не знают, чего от них ждут.

1.4. Персоналу говорят одно, а потом ругают за другое.

1.5. У некоторых важных видов деятельности нет одного ответственного за этот вид деятельности. Скорее, он дитя семи нянек.

1.6. Нет никакого баланса в распределение работ между исполнителями. У одних она в избытке, у других ее мало.

2. Централизация принятия решений.

2.1. Руководитель мало делегирует свои права подчиненным.

2.2. Важные решения находятся исключительно в распоряжении топ-менеджеров.

2.3. «Хозяева положения» так много себе набирают, что не могут с этим справиться.

2.4. Корпоративные цели, если они вообще есть, так неопределенны, что потеряли какое-либо значение.

2.5. Приоритеты далеко не ясны.

2.6. Планы готовятся в «башне из слоновой кости».

2.7. Проблемы прячутся под ковер или обсуждаются тайно.

3. Характер взаимодействия.

3.1. Каждый отдел или секция, похоже, хотят стать отдельной империей.

3.2. Что касается частей организации, то все выглядит как в басне про лебедя, рака и щуку.

3.3. Менеджеры имеют тенденцию наблюдать только за работой своего отдела и не приветствуют сотрудничество с другими.

3.4. Деловые встречи редко бывают продуктивны, решения принимаются за минуты, а встречи отнимают часы.

3.5. Так много споров, что они становятся деструктивными.

3.6. Общение между отделами, скорее, похоже на вражду, чем на сотрудничество.

3.7. Отделения постоянно воюют друг с другом и нарушают работу других.

4. Жесткость и диапазон контроля.

4.1. Менеджеры тесно связывают жесткое наблюдение и контроль с повышением производительности и прибыли.

4.2. Из тридцати распоряжений руководитель успевает проконтролировать не более трети.

4.3. Над одними стоят контролеры постоянно, а у других их нет вообще.

4.4. Часто слышны сожаления о старых добрых временах, когда дисциплина действительно что-то значила.

4.5. Начальство никогда не поймешь, по каким критериям оно измеряет результаты деятельности.

4.6. Обидно, когда работник старается, а его так и не заметили.

4.7. Руководство часто ругает за невыполнение каких-то стандартов, а сами стандарты не контролируются.

Проведите анализ по вопросам

1. Соответствует ли ваша оргструктура характеру деятельности подразделений? Для творческих подразделений (управление финансами (но не бухгалтерия), маркетингового, рекламного отделов, отдела сбыта и закупок) должны быть иные параметры оргструктуры, чем для исполнительских, для которых есть готовые алгоритмы работы.

2. Как оценить адекватность оргструктуры фирмы созданному бренду фирмы. Здесь вам придется сопоставить бренд вашей фирмы на рынке продуктов, рынке специалистов, рынке общественного мнения с признаками фазы развития вашей фирмы. Насколько реальные признаки вашей фирмы соотносятся с вашим брендом, который вы хотите создать на всех рынках? Если фирма на третьем уровне, т. е. бюрократическом, а ваш бренд подается как мобильный и новаторский, то столь явное несоответствие будет большим тормозом для продвижения бренда. Реальность еще никому не удавалось скрывать.

3. Соответствует ли ваша оргструктура стадии развития вашей фирмы? Если фирма находится на первой (творческой стадии), то будут одни требования к параметрам оргструктуры. А если на стадии формализации или уже бюрократизации, то, естественно, другие. Оцените стадию развития вашей фирмы по нижеприведенным признакам.

Особенности компании на первой стадии роста

■ Решения принимаются по ситуации.

■ Творческий климат.

■ Неформализованные отношения.

■ Вознаграждения больше моральные и ожидание будущих денег.

■ Максимальная свобода выбора возможных решений.

■ Работа – хобби.

■ Главные стимулирующие факторы – личная заинтересованность членов коллектива.

■ Лидер неформальный, как правило, автор идеи, творческая личность, очень авторитетный для членов коллектива.

■ Главное противоречие: дело нужно обществу, но оно этого не знает и пока не хочет знать.

■ Общая инерционность общества и целенаправленное сопротивление вытесняемых структур или конкурентов (положение гадких утят, в которых еще никто не видит будущих прекрасных лебедей).

■ Компания должна разработать прототип своего первого продукта и разработать изначальную бизнес-модель.

Особенности компании на второй стадии роста

■ Появляется четкое разделение обязанностей и зон ответственности.

■ Индивидуальное лидерство создателя заменяется авторитетом профессиональных менеджеров, когда каждый полностью отвечает за свой участок.

■ Главным стимулирующим фактором является уже ожидание реального вознаграждения, а не вознаграждения в будущем.

■ Авралы и стрессы случаются реже.

■ Компания должна создать технологию серийного производства своего первого продукта, начать формировать свой рынок и начать разработку дополнительных продуктов, которые будут созданы на базе первого, и которые компания будет предлагать рынку.

■ Общество уже замечает компанию и не игнорирует ее.

■ Трудность быстрой мобилизации ресурсов.

■ Трудность поиска новых решений методом проб и ошибок.

■ Появление формальных структур ускоряет дело.

■ Лидер формальный, умеющий представлять компанию вне ее, и понимающий конъюнктуру рынка.

Особенности компании на третьей стадии роста

■ Соответствие корпоративной культуры требованиям стиля, предъявляемым биржей, а также писаным и неписаным законам финансового рынка.

■ Главной функцией руководителя является позиционирование фирмы на рынке, включая политическое лоббирование.

■ Людей стимулирует стабильность и уверенность в завтрашнем дне, кроме вознаграждений.

■ Фирма должна максимизировать прибыль от продаж сегодня и защитить свой рынок от конкурентов завтра, увеличить стоимость своих акций на рынке.

■ Коллектив заинтересован в стабильности без напряжения сил.

■ Лидер больше похож на профессионального бюрократа, удобного для вышестоящего начальства.

■ Профиль специалиста узкий и статичный.

■ Силовая система управления с элементами экономической и идеологической.

■ Структура формальная, иерархическая с гипертрофией вспомогательных служб и теневыми структурами мафиозного типа.

■ Оплата по косвенным показателям и критериям.

■ Моральный климат плохой, внутренние раздоры.

Нелли Власова, научный руководитель Центра «Харизма»

               info@tsyganok.ru 8 (495) 728-9443