Консультант по управлению и развитию бизнеса

Цыганок Александр Юрьевич

www.tsyganok.ru

В избранноеГлавная страница
Главные материалы: 1. В чем помощь консультанта (обзор) 2. Разработка антикризисной стратегии (конкретная программа)
Организационное: 3. Как заказать консалтинг? 4. Стоимость и организационные вопросы 5. О консультанте (резюме)


Видео-презентация учебного курса.

Открытый семинар

"Бизнес-процессы: описание, оптимизация, регламентация"

02-03 июня 2017 года.
 
Подробная информация и запись >>

/ Публикации / Оргструктура, реструктуризация

Оргструктура

 

Перед тем как читать статью...

Я, консультант по управлению и развитию бизнеса Цыганок Александр, собрал на своем сайте небольшую библиотеку статей на различные темы из области управления бизнесом.

 Я не отвечаю за качество материала и не рекомендую эти статьи к прочтению. Более того, считаю что 95% публикаций – бесполезны и даже вредны. Написаны они различного рода теоретиками, компиляторами зарубежных публикаций по менеджменту, давно морально устаревших.  

 Если вы – собственник или руководитель коммерческого предприятия – и прямо сейчас ищете практические материалы по менеджменту для попытки самостоятельного применения у себя в компании – не стоит читать всякую лабуду в интернете.
Цена ошибки слишком высока, время теряется даром.

Пригласите меня – профессионального консультанта по управлению!

Я помогу вашему бизнесу стать конкурентоспособным. Повысится рентабельность, управляемость, мобильность.  Я выполню для вас комплексный консалтинговый проект: стратегия, реструктуризация, мотивация, бизнес-процессы.

За качество и жизнеспособность консалтинга отвечаю. Работа на результат, без предоплаты.

Коммерческое предложение с составом работ, сроками и расценками в разделе: «Антикризисное управление»

Жду ваших обращений. Давайте начинать без промедления!

Организационная структура является одним из ключевых факторов успешной и эффективной деятельности предприятия. Предприятие является сложной самоорганизующейся системой, в силу того, что в современных условиях эффективное предприятие должно предугадывать и следовать изменениям рыночной конъюнктуры. К эффективно функционирующему предприятию предъявляются одновременно требования стабильности и адаптивности. Следует заметить, что такие требования не являются противоречивыми! Предприятие со слишком "жесткой" организационной структурой, не имеющей гибкости, не является стабильным: оно оказывается "хрупким", не выдерживающим слишком быстрых и сильных изменений среды. Стабильными являются предприятия, адаптирующиеся под меняющиеся требования рынка, под новые условия и ситуации.

Оргструктура предприятия подразумевает под собой набор служб и подразделений предприятия, системы и политики принятия решений, делегирования полномочий, передачи информации, распределения обязанностей и ответственности как по предприятию в целом, так и детализировано по каждой структурной единице.

Организационные структуры большинства предприятий имеют ярко выраженную функциональную направленность. В основе подобной организации труда лежит принцип разделения и специализации труда, вытекающий из теории Адама Смита, которая была описана им в работе "Исследование о природе и причинах богатства народов" 1776г. Такая организация подразумевает построение подразделений по принципу объединения функциональных задач, а не логически взаимосвязанных работ, как показано на рисунке.

В подобных структурах система оценки деятельности сотрудников оторвана от результативности работы предприятия в целом, а главным потребителем результатов работы труда работника является его начальник, следовательно, каждый сотрудник сознательно или бессознательно старается удовлетворить своего начальника, а не клиента или сотрудника другого подразделения, которые в действительности используют результаты его труда. В то время, как по вертикали передаются различные распоряжения, реальная деятельность, направленная на создание дополнительной потребительской ценности, удовлетворение потребностей клиентов и сотрудников других подразделений, проходит сквозь границы функциональных подразделений, пронизывая предприятие в виде бизнес-процессов.


Модель функциональной иерархической структуры

Модель функциональной иерархической структуры.

Оргструктуры, ориентированные на бизнес-процессы, называются матричными, проектными или сетевыми. Типичным примером подобной структуры может служить бригадный метод организации труда на советских предприятиях.

    Информация


    По истине феноменальным является успех компании "Семко" (Бразилия), производящей морские насосы, посудомоечные машины и другие товары, - в то время как в 80х треть производственных предприятий Бразилии обанкротились, обороты "Семко" выросли в 10 раз! Рикардо Семлер, унаследовав от отца неэффективную компанию в 1980г., провел в ней реорганизацию в соответствии со следующими принципами:
    • демократия (участие рабочих в управлении предприятием; их осведомленность о состоянии дел в компании, включая вопросы зарплаты менеджеров, получение всеми рабочими доли от прибыли предприятия);
    • разбиение предприятия на малые группы-команды;
    • усиление горизонтальных связей и ослабление иерархических взаимоотношений (в частности, сокращения до трех числа звеньев от рабочего до менеджера; малая разница в доходах рабочих и менеджеров, а в ряде случаев даже превышение доходов рабочих).
    Семлер указывает на консультативный характер власти верхнего уровня иерархии. Каждый сотрудник принимает участие в принятии всех решений, имеет долю в прибыли предприятия. В "Семко" нет никаких требований к внешнему виду сотрудников, к оформлению рабочих мест, каждый самостоятельно решает во сколько ему начинать и заканчивать работу. Сам Семлер, как минимум, на два месяца в год отправляется в путешествия, не оставляя возможности для сотрудников с ним связаться.
      Организационная структура Семлера совершенно невозможна с позиций классического менеджмента, однако, на практике она оказывается весьма эффективной, и компания "Семко" является местом частых визитов топ-менеджеров крупнейших мировых предприятий.

Для построения оптимальных организационных структур универсальные рецепты отсутствуют, - предприятию необходима именно та структура, которая принесет ему наибольшую выгоду. При формировании служб предприятия необходимо учитывать и человеческий фактор. Часто в реальной жизни предприятия отдельно взятого человека бывает сложно "встроить" в разрабатываемую оргструктуру, однако, более эффективным шагом может оказаться подстройка структуры под конкретного человека. С точки зрения теоретического менеджмента это может показаться неверным, например, если один из руководителей предприятия отвечает одновременно и за продажи и за финансовое управление, тем не менее, с точки зрения приносимой для предприятия отдачи в данный момент времени такое решение может быть наиболее оптимальным.

Невозможно отрицать, что постоянное улучшение - это жизненная философия любого современного предприятия. Одним из действенных методов и инструментов повышения эффективности функционирования предприятий является оптимизация и реформация организационной структуры предприятия.

Следует заметить, что в последнее время все более популярным становиться направление реинжиниринга предприятий (реинжиниринга бизнес-процессов) - радикальное перепроектирование организации с целью улучшения издержек, качества сервиса и времени. Реинжиниринг бизнес-процессов - это создание совершенно новых и более эффективных бизнес-процессов без учета того, что было раньше. Реинжиниринг осуществляют не с целью проведения поверхностных изменений или улучшений существующих механизмов, а с целью избавления от всего устаревшего. Обычно реинжиниринг в условиях эффективного хозяйствования приводит к улучшению эффективности на 10-20%, хотя это улучшение может доходить и до 70%, а в условиях неэффективного функционирования предприятия - эффективность реинжиниринга может возрасти на порядок.

    Информация


    В 1991г. над фармацевтической компанией "Акрихин" нависла угроза медленной гибели, хотя еще до 1991г. предприятие являлось крупнейшим производителем активных веществ в СССР, поставляя ежегодно 7 тыс. т продукции 44 фармпроизводителям. Проведенная диагностика предприятия в 1995-1996г. (новыми собственниками ("Альфа-Капитал") совместно с консультантами из PricewaterhouseCoopers и Boston Consulting Group) выявила сильный перекос в оргструктуре по сравнению с зарубежными фармацевтическими компаниями: в административных отделах работало 60% сотрудников (вдвое больше чем в среднем в фармотрасли Европы), а в подразделениях сбыта работало 0,8% от общей численности работающих (в 18! раз ниже среднеевропейской нормы).
      В результате последовавшей реорганизации уже в 1996г. "Акрихин" полностью превратился в производителя готовых лекарственных средств, управление было сориентировано на продажах, а не на производстве, создана новая организационная структура, образована современная торговая сеть, внедрена система управления себестоимостью, "отсечены" непрофильные активы. Уже в 1996г. темп роста составил 30%, была получена чистая прибыль $13,6 млн., активы составили $61 млн.

Таким образом, формирование верной организационной структуры предприятия, правильное и своевременное управление изменениями этой структуры в процессе функционирования предприятия - залог успешной и эффективной деятельности предприятия.

               info@tsyganok.ru 8 (495) 728-9443