Консультант по управлению и развитию бизнеса

Цыганок Александр Юрьевич

www.tsyganok.ru

В избранноеГлавная страница
Главные материалы: 1. В чем помощь консультанта (обзор) 2. Разработка антикризисной стратегии (конкретная программа)
Организационное: 3. Как заказать консалтинг? 4. Стоимость и организационные вопросы 5. О консультанте (резюме)


Видео-презентация учебного курса.

Открытый семинар

"Бизнес-процессы: описание, оптимизация, регламентация"

02-03 июня 2017 года.
 
Подробная информация и запись >>

/ Публикации / Оргструктура, реструктуризация

Возможности организационных изменений банковских структур

 

Перед тем как читать статью...

Я, консультант по управлению и развитию бизнеса Цыганок Александр, собрал на своем сайте небольшую библиотеку статей на различные темы из области управления бизнесом.

 Я не отвечаю за качество материала и не рекомендую эти статьи к прочтению. Более того, считаю что 95% публикаций – бесполезны и даже вредны. Написаны они различного рода теоретиками, компиляторами зарубежных публикаций по менеджменту, давно морально устаревших.  

 Если вы – собственник или руководитель коммерческого предприятия – и прямо сейчас ищете практические материалы по менеджменту для попытки самостоятельного применения у себя в компании – не стоит читать всякую лабуду в интернете.
Цена ошибки слишком высока, время теряется даром.

Пригласите меня – профессионального консультанта по управлению!

Я помогу вашему бизнесу стать конкурентоспособным. Повысится рентабельность, управляемость, мобильность.  Я выполню для вас комплексный консалтинговый проект: стратегия, реструктуризация, мотивация, бизнес-процессы.

За качество и жизнеспособность консалтинга отвечаю. Работа на результат, без предоплаты.

Коммерческое предложение с составом работ, сроками и расценками в разделе: «Антикризисное управление»

Жду ваших обращений. Давайте начинать без промедления!

pregabaline sandoz

pregabaline blog.jrmissworld.com
Лобанова Татьяна, Топ-Менеджмент Консалт, Партнер

Введение
При изменениях в стратегии развития банковского бизнеса должна меняться и организационная структура банка. Обычно изменение стратегии фиксируется в таких документах, как Основные направления деятельности или Стратегические планы банков. Практика нашего консультирования в различных банках показывает, что в этих документах могут выдвигаться задачи "реорганизации структуры банка с выделением в ней центров доходов, расходов и многовалютных расчетов", "реформирования функциональных комитетов с целью повышения эффективности и оперативности принимаемых ими решений", "объединения усилий сотрудников и структурных подразделений в интересах достижения приоритетных целей банка" и т.д.



Актуальность работы по организационным изменениям банковских структур определяется еще и тем, что многими банками регулярно проводится реструктуризация региональных подразделений. Это связано не только с "малоэффективной работой некоторых убыточных территориальных структур" или с "необходимостью уменьшения расходной части за счет сокращения персонала", но и с "резким усилением позиций конкурирующих банковских групп". По оценкам специалистов, наличие тенденций к слиянию и поглощению капиталов на разных сегментах (финансовом и товарном) отечественного рынка приводит к структурным изменениям в банках. Поэтому многие банки сейчас продумывают возможности структурных реорганизаций.

При появлении таких консалтинговых проектов, нами был разработан цикл последовательно осуществляемых и взаимосвязанных действий по системному организационному развитию. Он включает определенные шаги, способствующие повышению эффективности деятельности банка в целом.

В результате этих шагов: персонал банка начинает ясно понимать цели, миссию, стратегию и концепцию развития банка; проясняются конкретные функции подразделений; создается соответствующая организационная структура и система управления банком; утверждается единый вариант реализации бизнес-плана, включающий маркетинговую политику и современные банковские технологии; налаживаются внутриорганизационные коммуникации и связи между подразделениями; формируются команды высших менеджеров; улучшается мотивация персонала и включенность его в дела банка; повышается уровень корпоративной организационной культуры и соответственно уровень экономических достижений.

В рамках данной статьи обратим внимание лишь на элементы изменений организационной структуры банка. Очень важным моментом структурной оптимизации является переход от системы управления путем "страха и мнений" к системе управления путем "доверия и собственного присутствия руководителей", а также поворот вертикали "начальник-подчиненный" хотя бы на несколько градусов в сторону горизонтали. В конечном счете, речь идет о необходимости постепенного и планомерного продвижения от механистической банковской структуры к социально-интегрированной.

ИЗМЕНЕНИЕ ОРГСТРУКТУРЫ БАНКА ПРИ ИЗМЕНЕНИИ СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ

Структура банка - это четкие взаимоотношения уровней управления и функциональных областей. Понятие функциональная область здесь относится к работе, которую должно выполнять то или иное подразделение для банковской организации в целом (например, инвестиции, планирование финансов, обучение персонала и т.п.). Выбор функциональных областей (функций) определяет основную структуру банка и в значительной степени - возможности его успешной деятельности.

Таким образом, исходной точкой построения структуры является проектирование работы и функций банковской организации, а затем уже выделение иерархически увязанных структурных подразделений. От умелого определения организационных размеров структурных подразделений, их прав, задач и обязанностей, системы взаимодействия и информирования, а также от своевременной корректировки и изменения структуры во многом зависит эффективность функционирования банковской организации.

Однако, прежде чем спроектировать эффективную банковскую организацию важно учитывать всю систему стратегий, функций, операций, услуг и денежных потоков банковского учреждения как "живого организма", способного реагировать на изменения внешней среды. В связи с усилением и усложнением конкуренции в банковской системе России, а также резким ускорением процессов изменения в окружающей среде, ключевую роль в выработке и проведении политики взаимодействия банков с окружением играют вопросы долгосрочной стратегии.

Стратегическое планирование является сегодня одним из пяти наиболее важных направлений эффективного управления современного банка наряду с маркетингом, технологическим и финансовым контролем и клиентским обслуживанием. Практически все банки создают свою стратегию, но далеко не у каждого она принимает официальные формы, четко формулируется и доводится до всех уровней. Обзор, проведенный в Великобритании, показал, что 80% компаний и банков имеют документально оформленные стратегии. Менеджеры этих банков считают, что ясно сформулированные миссия и стратегия вносят свой вклад в получение прибыли. Среди наших банковских организаций едва ли найдется половина, где стратегические цели банков ясно осознаются персоналом.

Таким образом, связь структуры банковской организации со стратегическим выбором и функциями проявляется в том, что при проектировании эффективной банковской организации важно учитывать всю систему стратегий, функций, операций, услуг и денежных потоков банковского учреждения как "живого организма", способного реагировать на изменения внешней среды. В том числе, и на какого потребителя ориентирован банк, на каком рынке он собирается работать. Так переход банка от стратегии, ориентированной на "изготовление" финансовых продуктов к стратегии, ориентированной на удовлетворение потребностей клиентов, требует от него радикального перепроектирования и изменения основных функций своей деятельности. Структурная и властная схемы такого банка, образно говоря, должны быть перевернуты "с ног на голову" (см. рис.1Схематическое отображение организационных структур банков, имеющих разные ориентации на рынке банковских услуг)


Оптимизация оргструктуры

Специалисты считают, что оргструктуры большинства российских компаний (независимо от их происхождения) по многим параметрам не соответствуют не только условиям современной рыночной экономики, но и общим правилам построения корпоративных структур.

Наибольшая сложность здесь - в последовательности, монотонности действий, на которую у нас способны не многие команды топ-менеджмента. Нужно действительно расписать все функции и проследить, чтобы они были закреплены за структурными звеньями. Это не трудно, когда речь идет о семи функциях. Если же степень детализации увеличивается, дело становится сложнее, и над распределением, скажем, десяти - пятнадцати функций уже приходится подумать. Но задача все равно эта решаемая и многие передовые банки этим занимаются.

Без постоянного отслеживания изменений оргструктуры банка, отслеживания, которому специально обучается команда высших менеджеров, распределение функций не соответствует реальности. А это, в свою очередь, вызывает общий скептицизм в отношении нововведений, и все скатывается к традиционному способу управления: как получится, по интуиции. Таким образом, организационными структурами необходимо заниматься постоянно и регулярно.

По мере расширения деятельности банков на региональных и общенациональном рынках происходит дальнейшее усложнение и специализация отдельных оперативных звеньев. Это соответственно требует привлечения специалистов, экспертов, использования новых банковских технологий. В таких условиях часто создаются банковские холдинги, которые контролируют небанковские учреждения, тесно связанные с банковской деятельностью - финансовые, ипотечные, лизинговые компании, трастовые, инвестиционные фирмы, вычислительные центры по обработке информации, аудиторские фирмы и т.п.

Примером холдинговой структуры может также служить структура "Альфа-Групп" или МДМ. В холдинге дочерние фирмы имеют статус самостоятельных юридических лиц, но формы контроля зависят от различий в формах собственности этих дочерних компаний и филиалов.

Не каждый банк вообще может позволить себе роскошь иметь правильно организованную структуру. Для этого в соответствии с нормативами управления нужно иметь, например, определенный штат специалистов, следовательно, этот штат нужно обеспечить финансированием, и здесь может возникнуть препятствие. Или: предполагается, что специалисты, расставленные по кубикам и квадратикам, будут работать в соответствие с функциями, закрепленными за этими квадратиками. Но тогда они должны иметь определенную квалификацию. При невыполнении этого условия структура тоже не срабатывает.

Поэтому важно не ограничиваться построением рациональных структур, а сопоставлять их с тем, что есть на самом деле. Иными словами, нужно непрерывно проводить мониторинг реализации структурной схемы, периодически делать своего рода «фотографии» организации. Этим могут заниматься организационные консультанты, или служба совершенствования управления внутри банка, или само руководство, - но кто-то это обязательно должен делать. Только тогда организационные изменения банковских структур возможны.

Понятно, что наиболее простая структура в освоении - это линейно-функциональная, более сложная - дивизиональная, она требует высокого уровня культуры корпорации, а матричная - еще сложнее. Фактически это смесь первой и второй, то есть в одном банке применяются две системы одновременно: организация "прошивается", скажем, по вертикали функциями управления и одновременно - по горизонтали - проекциями, которые представляют собой дивизионы.

При структурной реорганизации в банках происходит также изменение организационной культуры. Мы заметили, что проведение технологии организационного развития и изменение оргструктуры в отдельных банках сопровождаются "движением" от корпоративного к индивидуалистскому типу организационной культуры.

Что здесь имеется ввиду?

Обычно доступ в корпоративную организацию, такую как банк, ограничен. Чаще всего приоритет в целях отдается банковской организации, чем индивиду. Естественно, у индивида могут быть свои, отличные от банка, личные интересы и цели, но он сознательно идет на компромисс ради поддержания своего существования или в соответствии с другими мотивами. Корпоративная банковская организация берет на себя ответственность за своих членов, за человека. В этой связи она "всегда права". Если работник в чем-то принципиально не согласен с организацией, борьба за свое мнение нередко заканчивается его уходом. Борьба за сторонников в корпоративной банковской организации больше развивает политические способности у руководителя, чем профессиональные и деловые навыки и умения. Доминирует лояльность по отношению к организации, приветствуется послушание и исполнительность, игнорируется критика.

Противоположной моделью является индивидуалистская банковская организация. Ее отличает сочетание конкуренции и кооперации в деятельности сотрудников, наличие децентрализованных структур с "центрами прибыли", действительное участие работников в управлении, открытые деловые коммуникации. Все в банке начинает строиться вокруг человека. Под его мотивированность, способности ищется или создается работа. Принятие решений в таких организациях строится по принципу "права вето", то есть решение не принимается, если против него выступает меньшая часть членов Правления. Преобладает лояльность своим убеждениям, а не "мундиру".

Естественно, что применение на практике таких подходов требует наличия в банковской организации соответствующей культуры.

Ориентируясь на сегодняшний уровень организационной культуры в банках, мы находим больше признаков за то, чтобы отнести их к корпоративному типу организаций, чем к индивидуалистскому.

Во-первых, как уже говорилось, банк - это закрытая организация, образно говоря - "сундук", "банка", в нее не сразу попадешь, и тайны банка даже внутри него не сразу становятся понятны. Во-вторых, специфика банковской деятельности предполагает монополию и стандартизацию внутри замкнутых сообществ, организованных по профессиональному или иерархическому принципу, например, вице-президентов, директоров управлений, управляющих, начальников отделов, или дилеров, экономистов, кредитовщиков, кадровиков и т.п. В-третьих, в банке зачастую действует принцип "не нравится - уходи", то есть интересы банка всегда ставятся на первое место по сравнению с интересами работников. Возможны также ложная солидарность, квазипатриотизм, двойная мораль в поведении - впрочем, все эти признаки можно соотнести не только с банковской организацией. Мы же рассматриваем их для того, чтобы прояснить критерии построения структуры эффективного банковского учреждения, которые удалось реализовывать в ходе наших консалтинговых проектов.

Многообразие в области построения банковских структур проявляется в настоящее время в полной мере. Рассмотреть и перечислить все комбинации возможных структур нереально. Поэтому, для каждого банковского учреждения необходимо искать некие решающие правила, критерии, основания для организационных изменений. Следует также посмотреть аналогии и схемы, которые были применены в других банках, фирмах, в другое время. Но, даже руководствуясь этим рассмотрением, необходимо понимать, что готового решения все равно нет. Его нужно создать, пользуясь известными алгоритмами и примерами самостоятельно либо с помощью консультантов в рамках специальной процедуры технологии организационного развития, которую мы успешно применяем при решении подобных задач.

ОБЕСПЕЧЕНИЕ ОПТИМИЗАЦИИ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ БАНКА.

Возможности оптимизации банковских оргструктур зависят еще от нескольких важных факторов.

Если отсутствие четкой организации вынуждает руководителей банковских подразделений, вместо дела, терять время на попытки выяснить, что они должны делать, то наиболее ценный и дефицитный ресурс банка – время - тратится впустую, а оптимизацией оргструктур заниматься пока еще рано.
Если высшее руководство заинтересовано только в экономической стороне дела, в то время как банк нуждается в особом внимании к маркетингу, клиентам, или банковским технологиям, возможно первостепенной задачей является стратегическое планирование, а не оптимизация оргструктуры.

Поэтому банковским руководителям необходимо учитывать все факторы, влияющие на своевременность и целесообразность заниматься изменениями именно в области структурных преобразований. Требуется также разработать специальные методы и показатели - инструменты для измерения влияния указанных факторов. Нужны методы и технологии, позволяющие различать, как влияют на эффективность деятельности банка использование времени сотрудников, ассортимент финансовых продуктов и услуг или комбинации технологических банковских процессов, как влияет на результат деятельности банка новая организационная структура.

Оптимизирующий подход к изменению и развитию оргструктуры банковского учреждения должен быть сосредоточен на повышении внешних результатов, действенности банка. Для этого требуется фокусировать внимание сотрудников на возможности производить доход, создавать рынки, улучшать экономические характеристики банковских продуктов и услуг и т.п.

Реальная и схематичная структуры власти в банке. Изменение властных отношений при изменении оргструктуры.

Банк - это единая система, взаимосвязанная и сложная. Она требует определенного корректного и современного управления для того, чтобы конкурировать с другими развивающимися системами. Поэтому при внедрении организационных изменений необходимо обратить особое внимание на принципы банковского менеджмента, на структуру отношений "начальник-подчиненный". В настоящее время от этого, от культуры и системы управления слишком многое зависит в деятельности банков.

Практические организационные консультанты, давно и успешно работающие в области реструктуризации и оптимизации бизнес-структур считают, что движение к организациям с современной структурой связано с четырьмя вопросами:

    • Сохранение в организации ситуации стабильности и здорового консерватизма
    • Сочетание гарантированной прибыли и затратного риска
    • Психологическая подготовленность персонала к резким поворотам "судьбы"
    • Наличие обученных профессиональных кадров.

В основе любой реструктуризации или оптимизации структур, по сути, лежит переговорный процесс. Эти переговоры должны вести к балансу интересов между центральным офисом, структурной единицей и другими субъектами.



Рисунок 2. Переговорный процесс между субъектами организационной структуры.

В результате успешного переговорного процесса структурная единица может получить новую степень самостоятельности. В частности, во время проведения технологий организационного развития в некоторых банках, баланс интересов между отделами и филиалами достигал требуемой оптимальности, и некоторые филиалы получали ту степень самостоятельности, к которой они были готовы.

Ключевой парой в структуре любой организации является, по сути, диада: начальник-подчиненный.

При делегировании ответственности вниз происходит передача задач и полномочий. Известно шесть стадий взаимодействия, когда вертикаль начальник-подчиненный постепенно становится более горизонтальной, тем самым, меняя оргструктуру банка (рис.3):
    • Начальник начинает включать подчиненного в ситуацию.
    • Начальник хочет, чтобы подчиненный представил лучший вариант.
    • Начальник просит доложить, что подчиненный будет делать по данному вопросу.
    • Начальник говорит: "Если я не буду возражать, то делайте"
    • Начальник говорит: "Согласуйте со мной, что Вы собираетесь делать"
    • Начальник предлагает подчиненному самому принять решение и самому его выполнить.



Рисунок 3. Изменение основной вертикали организационной структуры.

Таким образом, СТРУКТУРА ОРГАНИЗАЦИИ есть ее ЭЛЕМЕНТЫ плюс ОТНОШЕНИЯ между ними. Поэтому, ставя целью оптимизировать оргструктуру в банке, мы не должны забывать о том, что это обязательно влечет за собой изменение властных отношений.

Очень часто власть руководства, при каком угодно единоначалии и полномочиях - далеко не единственная власть в банковской организации. В любом банке в первом приближении можно выделить четыре крупных источника власти: экспертные знания и умения; отношения между банковской организацией и ее внешней средой (ключевыми клиентами); контроль над коммуникационной сетью и информацией; наконец, власть, вытекающая из наличия общих организационных правил и права руководства (собственника) их устанавливать. Все эти источники власти соответствуют различным типам зон информационной неопределенности в банке.

Опыт показывает, что реальные коммуникации в банке отличны от тех, что заданы "рациональной" схемой, задачами структурных подразделений и должностными инструкциями. Как бы ни множились безличные правила, как бы ни усиливалась централизация, о которой мы говорили выше, невозможно устранить все эти зоны неопределенности. Вокруг них развиваются параллельные отношения власти, а с ними - зависимость и конфликты. Отдельные сотрудники или их группы, контролирующие источники неопределенности владеют властью над теми, чье положение затрагивается данной неопределенностью. Так, например, в банках отделы автоматизации, разрабатывающие программные продукты, очень часто "имеют реальную власть" над операционными работниками, создавая у последних ощущение неопределенности в правильности своих действий. Таким образом, хотя структурно филиалы не подчинены Управлению информатики и автоматизации, но реально их деятельность напрямую зависит от данного подразделения.

Таким образом, при проведении организационных изменений банковских структур, мы вторгаемся во вторую структуру власти, параллельную той, которая видна в официальной схеме. И это, конечно, создает дополнительные сложности.

Вводя новые, неудобные для подчиненных правила или технологию обслуживания, банковский руководитель промежуточного уровня всегда может сослаться на распоряжения "высокого начальства". Так вся власть в банке, даже против желания высшего руководства, сосредоточивается в другом месте, а не наверху. В бюрократизированной банковской организации "внутриполитические проблемы" - борьба против фаворитизма, сохранение равновесия между различными частями системы (проще говоря, "дрязги и склоки") приобретают приоритет над проблемами адаптации к экономической среде, требующими, чтобы решения принимались там, где лучше известны особенности задач.

В итоге лица, принимающие решения, не обладают непосредственным знанием задач, а на местах, где это знание есть, нет власти, чтобы провести необходимую адаптацию.

Напомним, что объявленная миссия любой банковской организации чаще всего - удовлетворение потребностей и интересов общества в качественных банковских продуктах и услугах. Ради достижения этой цели надлежащие права даются Правлениям банков, а также всем промежуточным уровням иерархии управления. Однако очень часто мы сталкиваемся с иждивенческой психологией банковских работников, оставшейся нам в наследство от периода отсутствия товарно-денежных отношений и рыночных механизмов. Если в банке практикуется такая бюрократизированная система отношений и коммуникаций, то всякий "нормальный" сотрудник, получающий задание "сверху", думает, прежде всего, о том, как его выполнить с наименьшими собственными усилиями (либо имитировать "выполнение"). Он вовсе не думает о сопоставлении задания с конечными объявленными целями банковской организации и о выборе такого способа действий, который в наибольшей степени соответствовал бы этим целям.

Если же объявленные цели фиксируются систематически ошибающимся механизмом, например, "наверх" посылается только "угодная" и приятная информация, то расхождение между реальными и желательными результатами может достигнуть критических размеров независимо от той или иной оргструктуры.

Причем, главным "технологическим" фактором, вызывающим это расхождение, оказывается именно подмена целей, которая происходит в процессе ее трансляции с верхних на нижние уровни банковской бюрократической иерархии.

Конечно, в некоторых банках существуют более гибкие, более "кооперативные" формы коммуникаций, способствующие внедрению оптимальных оргструктур. Однако нередко в банковских сообществах бытует мнение, что банк все-таки должен быть несколько "военизированной" организацией. Банкиры считают, что благодаря довольно жесткой структуре управления наилучшим образом обеспечивается сохранность средств, а без исполнительской дисциплины, без "военно-бюрократической" организованности и четкости невозможно нормальное функционирование банковского учреждения. Вместе с тем, очевидно, что если "военизированность", "бюрократичность" банка представляет собой только одностороннее (сверху вниз) распространение распоряжений, информации и коммуникаций, то без понимания сути распоряжений, сотрудникам банка будет очень сложно работать с современными клиентами.

Перестроить, обновить, сделать эффективной бюрократизированную банковскую организацию может только сам банковский менеджмент. Поэтому мы и считаем возможным проведение технологий организационного развития в банках с минимальным участием внешних консультантов.


ЦЕНТРЫ ПРИБЫЛИ КАК ЭЛЕМЕНТЫ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ БАНКА


В большинстве российских банков целевая финансовая структура, как ни странно, просто отсутствует. Между тем для банка важным является не только выполнение определенных функций, но и прибыль. Поэтому, организационная структура должна в известном смысле подчиняться финансовой.

Отсюда - необходимость выделения центров прибыли, или, как еще говорят, центров финансовой ответственности, и направления финансовых потоков – как стратегии бизнеса. Упрощая ситуацию, центром прибыли можно назвать структурное подразделение банка, которое способно оказывать непосредственное воздействие на прибыльность банка, осуществляя определенный набор операций, а также отвечать перед вышестоящим руководством за реализацию установленных перед ним целей.

Допустим, в оргструктуре банка (см. рис.4) есть отдел кредитования юридических лиц и отдел кредитования физических лиц. Или есть отдел вкладов, отдел контроля по платежам, отдел расчетов и переводов. Эти отделы функционально ответственны за одну статью прямых расходов банка и работают на одну функцию банка. В первом случае – на кредитование, во втором – на управление капиталом клиентов. В финансовой структуре это можно назвать, скажем, центром прибыли номер 4, или центром финансовой ответственности номер 5.



Зачастую перемены в банковских оргструктурах воспринимаются высшими менеджерами весьма болезненно. В нашей практике работы с банками только в нескольких случаях после проведения процедур организационного развития менеджмент провел изменения в жизнь. Большинство же руководителей пугает сама ответственность за результаты серьезных изменений. Им удобнее выполнять распоряжения вышестоящего руководства. Мысль о необходимости внести те или иные коррективы в структуру банка возникает у руководителей прежде всего при явном несоответствии ее новым условиям или при необходимости "сокращения" и экономии.

Придание банковским подразделениям статуса Центров прибыли помогает переходить от административных к финансовым методам управления, когда эффективность подразделения определяется не качеством выполнения закрепленных за ним функций, а финансовыми результатами. Этот переход – своего рода революция. На Западе она продолжается уже 40 лет, в России – только началась. Но именно она позволяет управлять в рамках одного банка разнородным бизнесом.

Теоретически при максимальной степени децентрализации в банке Центр прибыли может быть выведен из его структуры и получить статус дочерней фирмы. В этом контексте некоторые Центры прибыли могут стать юридическими лицами, управление которыми происходит через систему участия в прибыли.
Однако практическая реализация таких структурных перемен весьма затруднена. Ведь как только Центру прибыли (например, филиалу) передаются права, у него появляется собственный экономический интерес, который может не совпадать с интересами управляющего центра. Поэтому борьба с центробежными тенденциями и согласование интересов в иерархической структуре стоят здесь на первом месте в перечне проблем.

В случае невозможности уменьшить степень децентрализации управления, например, крупным банком, может меняться не столько число самих контролируемых факторов, сколько количество компонентов внутри этих факторов. Специалисты называют это тонкой структуризацией. Так, в случае, когда центробежные тенденции заведомо сильны, а возможности децентрализации ограничены, логично рассмотреть варианты децентрализации внутри, скажем, того же филиала.

КОМАНДЫ ПРОФЕССИОНАЛОВ КАК СТРУКТУРНЫЕ ЕДИНИЦЫ В БАНКЕ.

Существует еще один "подводный камень" реорганизации банковских структур. Так банк может успешно утвердиться на рынке, создать себе финансовую структуру и систему финансирования, но через несколько лет успешной деятельности может оказаться перед угрозой кризиса. Как раз на пороге созревания, превращения в солидный, здоровый банк возникают трудности, которые мало кто понимает. Финансовые услуги - первоклассные, перспективы - превосходны, а рост банка останавливается. Ни в прибыльности, ни в качестве услуг, ни в других главных областях не удается добиться результатов.
Причина всегда одна и та же: отсутствие в оргструктуре банка эффективной команды высшего руководства. Банк "перерастает" размер, поддающийся управлению одним-двумя руководителями, и нуждается уже в команде высшего руководства.

Специалисты утверждают, что такую команду нужно строить до того, как в ней возникнет нужда. Команду не построишь в один вечер. Требуются долгие тренировки, прежде чем она начнет функционировать. И поскольку команды основаны на взаимном доверии и понимании, на их создание нужды годы – три года минимум. И если объективные экономические показатели – анализ рынка или демографический прогноз – указывают банковскому учреждению, что объем операций удвоится в ближайшие три-пять лет, основатели банка обязаны начать создание команды высшего руководства, которая очень скоро потребуется.

Кроме того, важным для управленческой команды фактором является необходимость компетентного, объективного, независимого совета со стороны. Внутри банка редко находится человек, ставящий под вопрос оценки его руководителей или успехи банка в целом. Кто-то со стороны должен задавать вопросы, оценивать решения и постоянно напоминать о долгосрочных нуждах, о рыночной ориентации, финансовом планировании, о необходимости создания команды высшего руководства. Это требование предпринимательского менеджмента может быть реализовано за счет приглашения сторонних специалистов – организационных консультантов.

БАНК КАК СОЦИАЛЬНО-ИНТЕГРИРОВАННАЯ СТРУКТУРА

Может ли банк структурно быть инновационной организацией? Да, если инновация организована как бизнес, а не как функция. Конкретнее это означает отказ от традиционной временной последовательности: сначала «исследования», потом «разработка», затем «производство» и маркетинг в самом конце. Новаторские организации рассматривают все эти функции, как части единого процесса – процесса создания нового бизнеса.

Сейчас много говорят про особенные структуры, называемые социально-интегрированными. Какие признаки такой структуры можно применить к банку?

1.В банках с социально-интегрированной структурой умеют уравновешивать социальные взаимоотношения и эффективность, всегда тесно связанные. Ведь эффективная банковская организация - это не только экономическая, но и социальная единица. В ней существует тонкая форма координации действий отдельных личностей. Каждый человек или группа внутри такого банка действуют как различные органы тела. Если нарушаются координирующие механизмы между ними, их общая производительность не повысится даже при условии затраты дополнительных усилий. Нет нужды ни топ-менеджеру, ни операционно-кассовому работнику затрачивать большие усилия, нужно лишь настроить координирующий их действия механизм на чуткие взаимоотношения с клиентами, что совершенно необходимо для повышения продуктивности их общего труда.

2. Краеугольным камнем стиля рабочих взаимоотношений в банках с интегрированной социальной структурой являются доверие и тесные отношения. Кроме обеспечения основы для оперативных решений, доверие создает базу для успешной деятельности банковской организации в длительной перспективе. Например, люди включаются в программу по расширению своих профессиональных знаний и навыков.

Межличностные отношения среди банковского персонала на работе обеспечивают успешную деятельность банка как социальной системы и экономической единицы. Огромное преимущество совместной работы, сказывается в том, что банки с интегрированной социальной структурой характеризуются наличием большого количества сплоченных полуавтономных коллективов, даже когда не делается никаких явных попыток к их формированию. Скорей наоборот: сначала создается среда, которая способствует развитию тесных человеческих взаимоотношений, и эти условия благоприятствуют сплочению людей в рабочие группы. Люди, привыкнув опираться друг на друга, настроенные на долгосрочные рабочие отношения, сами создают такие коллективы.

3. Совместные действия рабочих групп и топ-менеджмента осуществляются именно через систему управления, которую можно назвать управлением путем «заглядывания во все уголки» (принцип прозрачности). Акцент делается на непосредственном участии топ-менеджмента в банковском процессе, а не на приказах издалека.

Такие руководители имеют представление о "плоти и крови" всего, что происходит в банках. Высшее руководство четко настроено не на "промывание мозгов" сотрудникам, а на постановку таких целей, которые позволили бы каждому удовлетворять свои собственные интересы и одновременно – общие интересы банка. Они стремятся к созданию интегрированной социальной структуры.

4.Согласно принципам социально-интегрированного банка, обслуживание построено так, что клиенты долгие годы ценят его продукты и услуги. Иногда даже прибыльность может отойти на второй план по сравнению с качеством обслуживания клиентов банка. "Наш успех, - объясняют в одном из банков, - обусловлен не эффектностью, а тем, что мы производим новые финансовые услуги, которые требуются людям. Мы не стремимся к эффекту масштаба, требующего равнения на эффективность и прибыльность" .

Однако будем реалистами. Мы не должны забывать, что основные свойства "носителей" бизнеса - банковских организаций существенно измениться не могут. Они будут по-прежнему ориентироваться на собственные интересы. Банкам также почти не удается переделать своих сотрудников. Поэтому, они должны изменить свою внутреннюю социальную структуру таким образом, чтобы новая интегрированная форма обеспечивала одновременно и поддержание конкурентоспособности, и удовлетворение отдельной личностью своих собственных нужд. Вполне может быть, что банковский клан – как социально-интегрированная структура, ближе всего подошел бы к такой форме. Однако какова технология перехода к такому типу структуры, как ее представляют теоретики и практики менеджмента – это решается в конкретных проектных работах, выполняемых консультантами Группы компаний "Топ-Менеджмент Консалт".

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Практически все банки создают свою стратегию развития, но далеко не у каждого банка она принимает официальные формы, четко формулируется и доводится до всех уровней. Для этого требуется регулярное (по типу обучения) проведение специальных мероприятий, которые во всем мире называются процедурами организационного развития. Для оптимизации организационной структуры банка мы предлагаем применять элементы разработанного нами цикла последовательно осуществляемых и взаимосвязанных действий, названных технологией организационного развития.

Основы оптимизации организационной структуры банка заложены в следующих направлениях:

1. В ориентации организационной структуры на стратегию развития, приоритеты деятельности банка
2. В соотнесении оргструктуры с технологическими возможностями банка.
3. В оптимизации межструктурных взаимодействий разных уровней, а также в достижении взаимопонимания между подразделениями.
4. В работе по формированию сильных, экономически грамотных управленческих команд.
5. В работе по повышению ориентированности ключевых подразделений банка на клиента.
6. В создании действенных координирующих механизмов (типа Совета, Клуба) или инновационных структур проектного типа под целевые задачи.
7. В формировании интеллектуальной культуры управления, основанной на доверии и уважении сотрудников, на "живых знаниях".

Деклараций о необходимости оптимизации, экономии, улучшению эффективности оргструктуры банка всегда немало, достаточно и сегодня. Но следует подчеркнуть, что организационные изменения банковских структур это не только "слова", но и реальное управленческое поведение, поступки людей, способы общения, которые материализуются в банковских продуктах и услугах, организационных, информационных и управленческих технологиях. Разрыв между словом и делом порождает двойную мораль и может служить средством дестабилизации всей структуры банка. Поэтому действия в данном направлении в банках весьма желательны.

               info@tsyganok.ru 8 (495) 728-9443