Консультант по управлению и развитию бизнеса

Цыганок Александр Юрьевич

www.tsyganok.ru

В избранноеГлавная страница
Главные материалы: 1. В чем помощь консультанта (обзор) 2. Разработка антикризисной стратегии (конкретная программа)
Организационное: 3. Как заказать консалтинг? 4. Стоимость и организационные вопросы 5. О консультанте (резюме)


Видео-презентация учебного курса.

Открытый семинар

"Бизнес-процессы: описание, оптимизация, регламентация"

02-03 июня 2017 года.
 
Подробная информация и запись >>

/ Публикации / Оргструктура, реструктуризация

Оргструктура складской компании и подразделений. Функции персонала. Информационные потоки.

 

Перед тем как читать статью...

Я, консультант по управлению и развитию бизнеса Цыганок Александр, собрал на своем сайте небольшую библиотеку статей на различные темы из области управления бизнесом.

 Я не отвечаю за качество материала и не рекомендую эти статьи к прочтению. Более того, считаю что 95% публикаций – бесполезны и даже вредны. Написаны они различного рода теоретиками, компиляторами зарубежных публикаций по менеджменту, давно морально устаревших.  

 Если вы – собственник или руководитель коммерческого предприятия – и прямо сейчас ищете практические материалы по менеджменту для попытки самостоятельного применения у себя в компании – не стоит читать всякую лабуду в интернете.
Цена ошибки слишком высока, время теряется даром.

Пригласите меня – профессионального консультанта по управлению!

Я помогу вашему бизнесу стать конкурентоспособным. Повысится рентабельность, управляемость, мобильность.  Я выполню для вас комплексный консалтинговый проект: стратегия, реструктуризация, мотивация, бизнес-процессы.

За качество и жизнеспособность консалтинга отвечаю. Работа на результат, без предоплаты.

Коммерческое предложение с составом работ, сроками и расценками в разделе: «Антикризисное управление»

Жду ваших обращений. Давайте начинать без промедления!

prednisolon 25 mg

prednisolon
Титюхин Н.Ф.
1. Информационное обеспечение логистики в российских компаниях

Сегодня многие российские предприятия, которые участвуют в логистическом процессе, после первых попыток комплексного внедрения информационных технологий столкнулись с необходимостью перехода на новые методы управления. 2-3 года назад, когда у нас только начиналась автоматизация складской и экспедиторской и т.п. деятельности, незначительные масштабы этих компаний допускали подгонку информационных систем под существующие, например, складские технологии работы. Технологическая база управления оставалась старой, т.е. бумажной. Связь между операциями осуществлялась с помощью бумажных документов. Изменялась технология работы, возросли объемы и сразу же модернизировалась программа. При таком подходе к автоматизации в лучшем случае можно было оптимизировать существующие технологии. Сразу же возникли серьезные информационные проблемы на уровне оперативного управления. Оперативная отчетность не позволяла определить тенденции, сделать оценку и анализ ситуации, а следовательно нельзя было принять правильное управленческое решение.

Таким образом, возникала стихийность процесса, которая приводила не только к значительным накладным расходам на информационную поддержку, но и к потере управления компанией (предприятием).

Для решения задач управления требовалось провести реорганизацию информационной системы компании (предприятия), главная задача которой - обретение принципиально новых качеств, дающих компании (предприятию) существенные конкурентные преимущества, а именно стать полноправным участником современной логистической системы.

Мировая практика менеджмента показывает, что выход из такой ситуации есть, если организационным и технологическим основанием для автоматизации являются корпоративные стандарты, т.е. единые правила организации, технологии и управления. При этом в качестве корпоративных могут использоваться отраслевые, национальные, международные стандарты.

Для различных фирм и компаний, работающих в международных логистических системах, стандарты определяют внутренние управленческие и технологические законы, по которым живут все компании (предприятия), задействованные в мировом логистическом процессе: и поставщики, и посредники, и потребители продукции. Используя их, любая компания (предприятие) начинает использовать критерии качества управления, сконцентрированные в этих стандартах, и получает серьезные конкурентные преимущества.

Следует не забывать, что стандарты, действующие в логистичексих системах, должны образовывать Единое пространство качества обслуживания. Уровень стандартизации всегда соответствует степени развития законодательства. Не случайно они становятся предметом большой политики.

Качество обслуживания определяется:
скоростью проведения реинжиниринга (когда она существенно выше темпов серьезных рыночных изменений);
когда управление бизнесом ориентировано на внутренние технологии;
когда будет понимание того, что информационная система - это не только оборудование и программное обеспечение, это прежде всего правильная организация бизнеса.

Открытое совместное сотрудничество компаний и использование нового информационно-технического решения в управлении поставками в цепи поставки может значительно уменьшить расходы и улучшить скорость и качество обслуживания.

2. От построения рациональной организации к формированию системы управления качеством

Когда многие консалтинговые компании (предприятия) приспосабливают бизнес-процесс различных компаний под информационные технологии, знания в области логистики позволяют найти оптимальные решения именно в управлении бизнес-логистикой. Построить эффективно управляемое логистическое предприятие сегодня возможно, только когда контролируются информационные потоки и Вы умеете ими управлять. В условиях, когда наиболее важным становится не "процесс автоматизации", как это было совсем недавно, а его конечный результат - ПРИБЫЛЬ ПРЕДПРИЯТИЯ, информационные технологии в логистических системах - это средство повышения эффективности логистической компании.

В качестве критерия эффективности целесообразно использовать схему и время прохождения информационного потока по иерархической лестнице в условиях различных организационных структур, так как от данного параметра зависят время принятия решения или быстрота реакции, вероятность ошибки при передаче информации, степень загруженности высших менеджеров, конфиденциальность и другие факторы, влияющие на работу организации

Предположим, что группа компаний имеет 3-уровневую иерархическую лестницу, звенья которой условно назовем так:
подсистема управления холдинга
подсистема управления компании
подсистема управления службой

При этом можно сформировать следующие информационные уровни:
ПЛАНОВЫЕ - создаются на управленческом уровне подсистемы, которые и предназначены для принятия стратегических решений:
создание (подбор) новых звеньев логистической цепи
оптимизация существующих звеньев логистической цепи
управление малоизменяющимися данными
планирование производства (логистических операций)
общее управление запасами и связанным капиталом
управление резервами
планирование снижения затрат
ДИСПЕТЧЕРСКИЕ - создаются на уровне управления терминалом, группой компаний, подразделением и т.д. и служат для обеспечения отлаженной работы логистической системы. Формирование плановых заданий по:
управлению запасами
подготовке и комплектованию грузов. Учету отправляемых и принимаемых грузов
контролю по перемещению. Анализу движения товаров
управлению транспортом (внутри логистической системы: внутрискладской транспорт, склад-магазин-склад и т.д.)
ИСПОЛНИТЕЛЬНЫЕ - создаются на уровне оперативного управления и предназначены для контроля за протекающими процессами внутри логистической системы. Информация в режиме реального времени (электронная почта e-mail, cc-mail)
отслеживание всех перемещаемых грузов
отслеживание текущей работы на складе
управление через статистику выполнения заданий
информационное обеспечение решений внутри логистической системы

Прежде всего рассмотрим информационные потоки, например, проходящие через склад. Они охватывают следующие области:
обработку входящей документации
управление приемом и отправкой
контроль поставок, запасов и отгрузок
оформление и учет первичной складской документации
диспетчирование процесса доставки заказов потребителям
оформление и обработку счетов
оперативный обмен информацией с участниками логистической цепи
статистику

Система управления качеством логистической компании (предприятия) требует высокой степени ориентации сотрудников, что должно отражаться в оргструктуре и в содержании внутрифирменных документов, которые являются важными вспомогательными инструментами для эффективной работы системы управления качеством.

3. Принципы формирования организационно-штатной структуры компании

Важным вопросом является реорганизация организационно-штатной структуры компании (предприятия), анализ которой осуществляется на основе применения ABC-модели /Activity Base Costing/. ABC-модель позволяет определить существующие затраты на выполнение основных и вспомогательных функций. На основе АВС-данных формируется АВМ-информация /Activiti Base Management/, которая необходима для построения вариантов организационно-штатных структур компании (предприятия).

В качестве основных принципов формирования организационно-штатной структуры компании (предприятия) принимаются следующие:
Структура должна отражать цели и задачи компании (предприятия), быть подчиненной основным производственным функциям и меняться вместе с ними.
Структура должна отражать функциональное разделение труда и объем полномочий должностных лиц компании (предприятия), обеспечивая при этом соответствие между ними.
Принцип единоначалия.
Сочетание централизованной координации с децентрализованным управлением.
Организационное разделение стратегического и оперативного управления, их взаимодополнение.
Ограничение нормы управляемости на достаточно низком уровне.
Обеспечение наименьшего числа уровней управления и простейшей цепи команд при реализации функций управления.

Оценка и сравнение вариантов структуры производится на количественном уровне по следующим показателям:
количество структурных элементов на всех уровнях управления компанией (предприятием);
доля руководящего состава в структуре численности компании (предприятия);
Норма управляемости в звеньях управления различных уровней;
Количество структурных элементов, занятых в реализации основных производственных функций предприятия;
Коэффициент связанности основных структурных элементов при реализации возложенных на них функций.

Кроме того, оцениваются степень централизации и децентрализации управления и особенности организации управления, так как эти факторы определяют скорость прохождения информации и время принятия решения.

Рассмотрим несколько вариантов организационных структур построения компаний.

После выбора наиболее рационального варианта организационно-штатной структуры разрабатывается план его постепенного внедрения в компании (предприятии) с учетом наличия специалистов соответствующей квалификации.

В функционально-информационных моделях рациональной технологии работы компании (предприятия) производится закрепление выполняемых функций за конкретными подразделениями выбранного варианта структуры. Затем осуществляется формирование организационно-функциональной модели рациональной деятельности компании (предприятия). На основе данной модели детализируются схемы документооборота для реализации товарно-финансовых потоков и соответствующего положения по документообороту. Кроме того, разрабатываются положения по структурным подразделениям и инструкции должностных лиц.

При разработке оргструктуры уделяется внимание следующим вопросам:
определение целей структурных звеньев
группировке видов деятельности
распределению полномочий
определению ответственности и порядка отчетности
разработке инструкций для каждого рабочего места (должности)

Главное, после того как нарисованы данные квадратики, определить так называемый "ценный конечный продукт", статистику каждого из них, определить перечень документов и информации, направляемых во внешнюю среду (смежные звенья).

Качество услуг логистических компаний (предприятий) прямо или косвенно в значительной мере определяется его сотрудниками. Факторами, оказывающими наибольшее влияние, являются такие как: способности сотрудников, их собственная позиция. Выполнение трудовых обязательств, а также отношение к клиенту.

Поэтому далее структуру нужно детализировать, показать каждую штатную или должностную единицу и определить "ЦКП" и статистику для каждой из них. Это, в свою очередь, позволит вам сформировать должностную инструкцию и, так называемую "Шляпу" или технологическую карту должности, то есть конкретный набор действий, входящих и исходящих потоков информации для каждой должностной единицы.

4. Персонал и знания логистики

В логистических компаниях (предприятиях) в большей степени, чем на промышленных. Работает правило: "Каждый сотрудник является клиентом и поставщиком". К областям ответственности сферы управления качеством относятся: содействие развитию сознания сотрудников, ориентированного на качество, ориентирование их на клиента, обучение и повышение квалификации.

Безупречное предоставление услуг в сфере логистики базируется на взаимодействии личностных и межличностных отношений, которые не могут быть измерены и вряд ли могут быть проконтролированы. Только благодаря содействию и взаимопониманию сотрудников может утвердиться функционирующая система управления качеством.

Дальнейшее совершенствование подготовки сотрудников в сочетании с управлением качеством является важнейшим шагом для компании (предприятия), которая учится работать в новых условиях, и одновременно является продвижением к полному управлению качеством (Total Quality Management). Ядром идеи полного управления качеством является постоянное совершенствование, необходимость учится на ошибках и четкая ориентация на клиентов.

Логистическая компания (предприятие) и ее сотрудники постоянно на всех уровнях имеют контакт с клиентами. Выполнение требований, предъявляемых к качеству, также как и ошибки при выполнении, сразу же фиксируются клиентами. Поэтому в системах управления качеством логистических компаний (предприятий) необходимы четкие правила для сфер пересечения с клиентами с тем, чтобы по возможности гарантировать реализацию процесса.

Требуется постоянная поддержка обратной связи. Необходимо учитывать изменяющиеся и возникающие требования клиента и стандартов качества и закреплять их в организации и должностных обязанностях, дабы избежать рекламаций и уход клиентов в дальнейшем.

Заключение.

Каждой компании (предприятию), чтобы эффективно развивать свой бизнес, необходимо соблюдать на практике следующие основные принципы логистики:
Отправным пунктом для создания логистических структур является ориентация на материальные потоки (движение товаров по схеме поставщик-торговля, сбыт-потребитель)
Первоочередная задача управления - знание параметров материальных потоков, обеспечение повышения их скорости и улучшение экономических результатов на основе анализа обработки реального грузопотока. При этом общее ускорение оборота должно принести более высокую экономию чем расходы или затраты по отдельным параметрам
Отдельные логистические функции, осуществляемые структурными компаниями (подразделениями) логистической цепи, решаются автономно, но в рамках общей

При этом принципы построения логистических систем управления в производственных и торговых компаниях формируются следующим образом:
Все операции по производству, снабжению и сбыту должны быть связаны с общей (внутренней и внешней) стратегией компании.
При выработке стратегии своего развития компания (предприятие) должна иметь тесные связи со всеми партнерами (поставщик-дистрибутор, оптовые сбытовики, посредники, покупатели).
В каждой компании должно иметься достаточное информационное обеспечение (программы обработки данных, учета наряд-заказов, закупок, остатков) и средств связи.
Наличие в компании (на предприятии) специалистов, владеющих знанием логистики.
Необходимо обеспечить открытый обмен информации и планирования между партнерами.
Организация перевозок, снабжения и сбыта должна привести к созданию в компании (на предприятии) единого подразделения, отвечающего за поставки, транспорт, складирование, управление запасами, распределение, информацию. В этом подразделении должны быть четко определены уровни обслуживания или поручить эти функции партнеру по логистической цепи.
               info@tsyganok.ru 8 (495) 728-9443