Консультант по управлению и развитию бизнеса

Цыганок Александр Юрьевич

www.tsyganok.ru

В избранноеГлавная страница
Главные материалы: 1. В чем помощь консультанта (обзор) 2. Разработка антикризисной стратегии (конкретная программа)
Организационное: 3. Как заказать консалтинг? 4. Стоимость и организационные вопросы 5. О консультанте (резюме)


Видео-презентация учебного курса.

Открытый семинар

"Бизнес-процессы: описание, оптимизация, регламентация"

02-03 июня 2017 года.
 
Подробная информация и запись >>

/ Публикации / Оргструктура, реструктуризация

Сравнительная оценка методов реструктуризации деятельности организации

 

Перед тем как читать статью...

Я, консультант по управлению и развитию бизнеса Цыганок Александр, собрал на своем сайте небольшую библиотеку статей на различные темы из области управления бизнесом.

 Я не отвечаю за качество материала и не рекомендую эти статьи к прочтению. Более того, считаю что 95% публикаций – бесполезны и даже вредны. Написаны они различного рода теоретиками, компиляторами зарубежных публикаций по менеджменту, давно морально устаревших.  

 Если вы – собственник или руководитель коммерческого предприятия – и прямо сейчас ищете практические материалы по менеджменту для попытки самостоятельного применения у себя в компании – не стоит читать всякую лабуду в интернете.
Цена ошибки слишком высока, время теряется даром.

Пригласите меня – профессионального консультанта по управлению!

Я помогу вашему бизнесу стать конкурентоспособным. Повысится рентабельность, управляемость, мобильность.  Я выполню для вас комплексный консалтинговый проект: стратегия, реструктуризация, мотивация, бизнес-процессы.

За качество и жизнеспособность консалтинга отвечаю. Работа на результат, без предоплаты.

Коммерческое предложение с составом работ, сроками и расценками в разделе: «Антикризисное управление»

Жду ваших обращений. Давайте начинать без промедления!

prednisolon kol

prednisolone

Захаров П.Н., доц. каф. ЭГХ ВлГУ, к.э.н. 

 

В статье рассмотрено использование системного подхода к процессу реструктуризации промышленного предприятия. Осуществлен сравнительный анализ 14 существующих методов анализа и диагностики финансового состояния предприятия. В части методов управленческого анализа приоритетным выбран SWOT – анализ, являющийся наиболее универсальным с точки зрения исследования внешней и внутренней среды организации. При выборе наиболее оптимального варианта реструктуризации осуществлена сравнительная оценка критерия оптимальности и критерия пригодности. Сформулировано заключение о том, что среди всей совокупности методов реструктуризации промышленного предприятия, наиболее эффективным, обладающий эффектом синергизма и раскрывающим более полно потенциал организации целесообразно использовать метод, основанный на переходе от цели к новому состоянию организации. 

 

Как справедливо отмечают современные специалисты, реструктуризация, как явление, является цикличным итеративным процессом по переводу организации как системы в качественно новое состояние [1,2, 3, 4, 5].

 

 




С точки зрения системного подхода реструктуризация должна определяться тремя ключевыми параметрами:

  • диагностика и анализ проблемы;
  • формирование образа нового состояния организации (цели);
  • модель перехода в качественно новое состояние системы.

Указанные параметры формируют логику построения данной статьи (см. рис. 2).




Целью настоящего исследования является определение наиболее эффективного, обладающего эффектом синергизма и раскрывающим более полно потенциал организации метода реструктуризации деятельности организации.

 

Развитие рыночных отношений поставило хозяйствующих субъектов различных организационно-правовых форм в жесткие экономические условия, которые формируют объективные предпосылки осуществления реструктуризации. Вместе с тем, существует достаточно обширное число методик, позволяющих с достаточной степенью достоверности определять «узкие места» организации.

 

В целом данные подходы включают два основных направления:

  • анализ и диагностика финансового состояния предприятия;
  • управленческий анализ. 

Необходимо подчеркнуть, что указанные направления ни в коем случае не противоречат, а дополняют друг друга.

 

Существующие методики анализа и диагностики финансового состояния предприятия можно классифицировать следующим образом:

  1. Официальная процедура диагностики кризисного состояния предприятия;
  2. Концепция экспресс-диагностики кризиса;
  3. Модель В.Х.Бивера;
  4. Двухфакторная модель Э.Альтмана;
  5. Z-счет Э. Альтмана (пятифакторная модель);
  6. Модель Таффлера;
  7. PAS-коэффициент. Тренд Z-коэффициента;
  8. Четырехфакторная R-модель риска банкротства;
  9. Рейтинговое число (Сайфуллин Р.С., Кадыков Г.Г.);
  10. Шестифакторная модель О.П. Зайцевой;
  11. А-счет Аргенти;
  12. Методика диагностики кризиса с учетом специфики отраслей;
  13. Бальная шкала Л.В. Донцовой и Н.А. Никифоровой;
  14. Качественные методы прогнозирования кризиса. 

Таким образом, современный исследователь обладает достаточно большим набором методик диагностики финансового состояния организации. Более предпочтительными выглядят методы, основанные на информации по отечественным организациям. Но в целом можно сделать заключение о том, что у любого метода существуют положительные стороны и недостатки. Поэтому, при анализе финансового состояния организации необходимо стремиться к комплексному использованию нескольких методик для получения более достоверных результатов.

 

Результаты управленческого анализа значительно обогащают и дополняют формулировки проблемных состояний. Наиболее распространенным методам управленческого анализа является SWOT-анализ деятельности предприятия.

 

Пер Дженстер и Дэвид Хасси в своей книге «Анализ сильных и слабых сторон компании» утверждают, что информация о параметрах сильных и слабых сторонах организации может поступать как из внутренней, так и из внешней среды, чем, на наш взгляд, допускают некоторое отступление от системности анализа параметров организации [6].

 

Результаты анализа сильных и слабых сторон организации позволяют использовать такой инструмент определения значимых действий, который Девид Хасси определяет как «равновесный подход». Суть подхода заключается в том, что строится диаграмма, на которой изображается положение равновесия организации по какому-либо параметру, исходя из условия равновесия: совокупность положительных факторов и их сила уравновешивается совокупностью отрицательных.

 

Результаты исследования предприятия, полученные в ходе финансового и управленческого анализа являются основой формирования целей реструктуризации. Целевые установки, в данном случае, являются определяющими, что подтверждается следующими цитатами. У. Кинг и Д. Клиланд – профессоры Питтсбургского университета (США), рассматривая элементы стратегического выбора, утверждали, что в вершине пирамиды находится «генеральная цель организации, ее миссия и характеристика ее рода деятельности» [7]. В период становления стратегического управления Игорь Ансофф, один из его основоположников (известный американский специалист по вопросам управления промышленными корпорациями и почетный профессор международного университета в Сан-Диего), рассматривал стратегию как набор правил для принятия решений в организации. Ансофф, рассматривая отличительные черты стратегии, приводит такое определение стратегии и ее ориентира (видения): «Ориентир представляет собой цель, которой стремится достичь фирма, а стратегия – средство для достижения цели» [8].

 

Но из теории систем известно, что, перефразируя определение, средство для достижения цели – есть система. Отсюда следует, что стратегия – есть система достижения цели.

 

Таким образом, выбор метода реструктуризации деятельности организации должен быть обоснован с точки зрения целевых установок (философии бизнеса организации (т.е. видения и миссии)), объективных свойств организационных структур, критериев, пространства определения целей и установок субъектов целеполагания.

 

С этой точки зрения чрезвычайно важно сформировать альтернативные варианты решений (целей реструктуризации), среди которых необходимо выбрать наиболее приемлемый по обозначенному критерию эффективности.

 

Как отмечает Андреева Галина Михайловна (доктор экономических наук, профессор кафедры социальной психологии МГУ), в многочисленных экспериментах установлены наиболее типичные условия применения эвристик:

  1. дефицит времени для обдумывания ситуации;
  2. перегруженность информацией, затрудняющая возможность ее обработки;
  3. относительно невысокая значимость воспринимаемого объекта, делающая достаточно безразличным точное знание о нем;
  4. просто недостаточность информации для осмысленного вывода;
  5. непроизвольность быстрого решения. 

Наиболее распространенными коллективными методами являются:

  • метод мозговой атаки и свернутая мозговая атака;
  • морфологического анализа;
  • ассоциаций;
  • сценариев;
  • суда;
  • синектики;
  • метод Гордона;
  • метод контрольных вопросов;
  • интегральный метод "Метра";
  • метод целевых обсуждений (комиссий). 

Для выбора наиболее оптимального варианта реструктуризации необходимо выбрать критерии сравнения альтернативных вариантов.

 

Существуют два основных вида критериев эффективности, которые носят названия «критерий оптимальности» и «критерий пригодности»[9]. Критерии оптимальности используются для принятия оптимальных решений, которые обеспечивают максимальную эффективность операции. Критерии пригодности используются для принятия удовлетворительных решений, которые обеспечивают требуемую эффективность операции.

 

На основе концепции максимизации полезности формируется критерий оптимальности, а на основе концепции ограниченной рациональности – критерий пригодности.

 

Использование критерия оптимальности означает, что управленческое решение считается оптимальным, если оно обеспечивает максимальную эффективность.

 

Скалярный показатель эффективности играет роль функции полезности, которую необходимо максимизировать. Например, оптимальным может быть признано стратегическое решение, которое обеспечивает захват максимальной доли рынка или минимальные риски.

 

Использование векторного показателя эффективности  предполагает, что роль функции полезности будет играть некоторое математическое выражение в виде комбинации частных показателей, выражающих количественную модель достижения цели некоторой функцией эффективности. Например, если решение принимается с учетом двух показателей — доля рынка и риски, то функция эффективности может выглядеть как доли рынка к рискам, т.е. иметь «физический» смысл рыночной доли на единицу рисков. Оптимальным данном случае считают решение, которому соответствует максимальное значение этой функции.

 

Реальная оценка степени достижения цели выбора достигается с помощью контроля. Контроль – это процесс измерения фактических значений показателей эффективности, используемых для оценивания альтернатив. Без контроля начинается хаос и координировать деятельность отдельных людей, групп и организации в целом становится невозможным. Иначе говоря, контроль обеспечивает достижение поставленной цели и является неотъемлемым этапом процесса принятия управленческих решений.

 

Контроль результатов обеспечивает положительную обратную связь, которая заключается в определении «сильных сторон» управленческих решений и поддержании достигнутого успеха. Информация, полученная на этапе контроля, позволяет руководителям реально оценить степень достижения цели, определить – по каким направлениям они добились успеха, и закрепить его в будущем, чтобы сосредоточить внимание на не решенных проблемах.

 

Таким образом, среди всей совокупности методов реструктуризации промышленного предприятия, наиболее эффективным, обладающий эффектом синергизма и раскрывающим более полно потенциал организации целесообразно использовать метод, основанный на переходе от цели к новому состоянию организации. Научной новизной является выполненного исследования является обоснованная потребность применения подходов и методов стратегического управления в антикризисном управлении промышленными предприятиями. Представленные в статье материалы могут быть использованы руководителями промышленных предприятий, аспирантами и соискателями, занимающимися проблемами стратегического управления предприятием.

 

Список литературы

  1. Антикризисное управление: Учебник / под ред. Э.М. Короткова. – М.: ИНФРА-М, 2003. – 432 с.
  2. Кондратьев В.В., Краснова В.Б. Реструктуризация управления компанией. – М.: ИНФРА-М, 1999 – 244 с.
  3. Белых Л.П., Федотова М.А. Реструктуризация предприятий. – М.: Юнити-Дана, 2001
  4. Реструктурирование предприятия. Рациональная система бизнес-единиц. – М.: Дело, 1996. – 200с.
  5. Э. Кемпбелл, К. Саммерс Лачс Стратегический синергизм, 2 изд./ СПб. – Питер, 2004. – 416 с.
  6. Дженстер Пер, Хасси Дэвид. Анализ сильных и слабых сторон компании: определение стратегических возможностей.: Пер. с англ. — М.: Издательский дом "Вильямс", 2003. — 368 с.
  7. Кинг У., Клиланд Д. Стратегическое планирование и хозяйственная политика – М.: Прогресс, 1982., с. 148
  8. Ансофф И. Стратегическое управление. - М.: Экономика, 1989
  9. Эффективность стратегического управления / Под ред. проф. Ю.Н. Лапыгина. – Владимир: ВГПУ, ВлГУ, ВИБ, АМуР. - 220 с
               info@tsyganok.ru 8 (495) 728-9443