Консультант по управлению и развитию бизнеса

Цыганок Александр Юрьевич

www.tsyganok.ru

В избранноеГлавная страница
Главные материалы: 1. В чем помощь консультанта (обзор) 2. Разработка антикризисной стратегии (конкретная программа)
Организационное: 3. Как заказать консалтинг? 4. Стоимость и организационные вопросы 5. О консультанте (резюме)


Видео-презентация учебного курса.

Открытый семинар

"Бизнес-процессы: описание, оптимизация, регламентация"

02-03 июня 2017 года.
 
Подробная информация и запись >>

/ Публикации / Оргструктура, реструктуризация

Обследование предприятия и разработка плана мероприятий по реструктуризации

 

Перед тем как читать статью...

Я, консультант по управлению и развитию бизнеса Цыганок Александр, собрал на своем сайте небольшую библиотеку статей на различные темы из области управления бизнесом.

 Я не отвечаю за качество материала и не рекомендую эти статьи к прочтению. Более того, считаю что 95% публикаций – бесполезны и даже вредны. Написаны они различного рода теоретиками, компиляторами зарубежных публикаций по менеджменту, давно морально устаревших.  

 Если вы – собственник или руководитель коммерческого предприятия – и прямо сейчас ищете практические материалы по менеджменту для попытки самостоятельного применения у себя в компании – не стоит читать всякую лабуду в интернете.
Цена ошибки слишком высока, время теряется даром.

Пригласите меня – профессионального консультанта по управлению!

Я помогу вашему бизнесу стать конкурентоспособным. Повысится рентабельность, управляемость, мобильность.  Я выполню для вас комплексный консалтинговый проект: стратегия, реструктуризация, мотивация, бизнес-процессы.

За качество и жизнеспособность консалтинга отвечаю. Работа на результат, без предоплаты.

Коммерческое предложение с составом работ, сроками и расценками в разделе: «Антикризисное управление»

Жду ваших обращений. Давайте начинать без промедления!

pillola cialis controindicazioni

acquistare cialis 5 mg online

На вопрос, нужна ли реструктуризация на данном предприятия, можно ответить, только проведя предварительное обследование, которое выявляет необходимое вливание инвестиций, и экономическую эффективность в зависимости от жизнеспособности предприятия.

Предварительное обследование предприятия и предложения по изменению ситуации.

Обследование проводится в зависимости от типа предприятия, в данном случае оно затрагивает следующие блоки:

  • Общее финансовое состояние
  • Положение продукции предприятия на рынке
  • Инженерно-техническое состояние предприятия
  • Информационно-программное обеспечение снабжения, производственного процесса и экономического учета
  • Выводы на основании предварительного ознакомления
  • Сценарии выхода из кризиса
  • Осуществление антикризисного сценария
Положение продукции предприятия на рынке

Традиционно продукция предприятия считается наиболее предпочтительной для использования на объектах внутреннего рынка. В действующих до сих пор нормативных документах продукция предприятия считается или обязательной или рекомендованной к применению. Однако, связанный с этой традицией преимущества кажутся в настоящее время достаточно условными. Появляющиеся на рынке аналогичной продукции новые отечественные производители предлагают более дешевые изделия, качество и надежность которых по крайней мере не уступает продукции предприятия. Поэтому под давлением предложений, область традиционного сбыта продукции непрерывно сокращается. При этом разработка новых изделий и запуск такой продукции в производство занимает очень много времени, что снижает конкурентоспособность предприятия и обесценивает его бренд. В отличие от новых производителей, которые уделяют исключительное внимание сбыту и создают региональные и отраслевые дистрибьюторские фирмы, на предприятии существует отдел сбыта, задача которого сводится только к принятию поступающих заказов и представлении данных для формирования на их основе плана производства.

Инженерно-техническое состояние предприятия

Станочный парк, которым располагает предприятие, с одной стороны, избыточен для выполнения производственных заданий, но с другой представлен оборудованием, которое из-за систематического дефицита обслуживания находится в условно работоспособном состоянии. Систематические аварийные остановки и нарушения работы оборудования вынуждают в составе цеха держать ремонтную группу численностью до 30% от числа рабочих. Постоянное снижение заработной платы приводит к тому, что на предприятии остаются наименее квалифицированные и наименее способные кадры. В существующем состоянии предприятие едва успевает выпускать объемы, необходимые для сбыта. Подготовка производства организована слабо, постоянный дефицит инструмента составляет 30-40%, метрологическое сопровождение мерительного инструмента носит случайный характер, журналы, картотека и паспорта не ведутся несколько лет. Можно сказать, что производство предоставлено само себе и не получает необходимого инженерного сопровождения.

Информационно-программное обеспечение снабжения, производственного процесса и экономического учета

Производственный процесс организован без цеховой диспетчерской службы и цеховых технологических бюро. Это приводит к тому, что материальные потоки заготовок, изделий и брака не отслеживаются. Что в свою очередь вызывает значительный перерасход материалов (до 50%), большой скрытый брак (не менее 40%) и медленное прохождение заказов. Отсутствие диспетчирования приводит к тому, что в цехах находится большое количество неучтенных материалов, заготовок и деталей. При отсутствии первичной учетной документации данные о незавершенном производстве, предоставляемые в бухгалтерию, не могут быть проверены и, скорее всего, являются недостоверными. Из-за отсутствия цеховых технологических бюро производство мало управляемо и зависит только от личной осведомленности начальника цеха и мастеров. Поэтому оперативное изменение производственных заданий сталкивается с большими трудностями, что, как правило, приводит к невозможности сократить цикл изготовления изделий или расширить номенклатуру одновременно выполняемых позиций.

На предприятии имеется несколько баз данных, связанных с решением задач формирования производственного плана и обеспечения производства необходимой комплектацией. Однако, электронная версия базы данных существует только для склада металлов. При этом сотрудники отдела снабжения вынуждены дублировать записи о движении материалов в журналах, т.к. программа не удобна и часто дает данные, расходящиеся с ручным учетом. Комплектация производства и его обеспечение по кооперации вообще не имеет программного средства и поэтому обзор и упреждающие закупки осуществляются только на основании ручных записей.

Бухгалтерские программы практически отсутствуют и проводки осуществляются вручную. На предприятии имеется АСУП, который проводит расчет заказов и составляет некоторое подобие производственного плана. Однако количество металла отпускаемого в цех на основании служебных записок, может в несколько раз превышать количество металла запланированное АСУП. Поэтому система планирования при помощи АСУП связана с производственным процессом достаточно условно.

Кризисная ситуация, возникшая на предприятии, затрагивает следующие блоки:
  • управление, направленное на вывод предприятия из кризисного состояния (внутреннее управление);
  • осуществление комплекса мер предупреждения кризисных явлений.

Текущее положение предприятия можно признать удовлетворительным, однако прогнозы его деятельности являются неблагоприятными. Предприятие столкнулось с нежелательными для себя тенденциями в части конкурентоспособности, отклонением фактического состояния от запланированного. Здесь реструктуризация является реакцией на негативные изменения, пока они не приобрели еще необратимого характера. Любой продукт имеет определенный жизненный цикл в силу того, что обладает предельными возможностями, ограничивающими его дальнейшее существование в первоначальном виде по времени. Так и продукция данного предприятия находится сейчас на стадии жизненного цикла, который я называю – спад. Продукция устарела (ее приобретают только давние покупатели, т.к. переход на продукцию других производителей требует дополнительных инвестиций), нужно разрабатывать новую, более современную. Вследствие этого живучесть предприятия постепенно снижалась, и рентабельность снизилась до «минимальной отметки» с точки зрения руководства и акционеров.

Положение на предприятии можно охарактеризовать, как кризис стратегии.

Кризис стратегии определился по следующим параметрам:

  • постоянные сбои в развитии предприятия,
  • постепенная потеря доли рынка,
  • неуправляемость предприятия и как следствие плохое качество продукции, что привело к потери конкурентных преимуществ.

Намечающийся разрыв между вероятными и желаемыми результатами может быть ликвидирован лишь путем изменения прежней или принятия новой ориентации в совокупности со снижением производственных издержек.

Реструктуризация на предприятии дает возможность правильно проводить следующие преобразования: (таб.)

Критерий Вид преобразований
Цели
  • Краткосрочные (оперативные)
  • Долгосрочные
Причины инициирования
  • Кризисные (в условиях кризиса)
Уровень преобразований Преобразования в области:
  • внутренних факторов
Функциональное содержание
  • Структурные
  • Организационные
  • Производственные
  • Управленческие
  • Кадровые
  • Информационные
Вид стратегии преобразований Преобразования в рамках:
  • оборонительной стратегии.
Модель осуществления преобразований
  • Эволюционные

Выводы на основании предварительного ознакомления

Предприятие испытывает острый недостаток оборотных средств, которые необходимы для поддержания производства и продолжения выпуска конкурентно способной продукции. Расширение номенклатуры выпускаемых изделий и разработка новых типов приборов практически невозможна из-за плохого состояния станочного парка, дефицита квалифицированных рабочих и отсутствия необходимого инженерного ресурса.

Отсутствие внятной и активной маркетинговой политики приводит к постоянной потере клиентов и сокращению объемов продаж. Ниша сбыта, традиционно закрепленная за предприятием, сокращается под давлением более активных и коммерчески грамотных конкурентов.

При сохраняющемся положении дел, самое большее на что можно рассчитывать – это на замедление потери сбываемых объемов и на торможение нарастания проблем в производстве. Если положение не будет изменено, можно прогнозировать резкое сокращение объемов продаж в течение ближайших полутора лет или даже быстрее.

Создается впечатление, что в данных обстоятельствах предприятие не имеет достаточного организационного, инженерного и финансового ресурса для изменения сложившейся тенденции.

Сценарии выхода из кризиса

Для выхода из создавшегося кризисного положения можно предложить несколько сценариев, которые отличаются друг от друга степенью радикальности изменений и связанной с этим трудоемкостью, финансовой нагрузкой и длительностью выполнения. Условно эти сценарии можно назвать – консервативный, компромиссный и радикальный.

Сценарий консервативного преодоления кризиса

Консервативный сценарий предполагает сохранение профиля производства и постепенность изменений. Сценарий состоит из четырех шагов, каждый из которых имеет собственную цель, продолжительность и стоимость.

Первый шаг связан с изменением работы отдела продаж. На этом шаге отдел сбыта должен быть превращен в маркетинговую группу, в рамках которой должны быть созданы территориальные и отраслевые подотделы. Активный маркетинг, ориентированный на конкретных потребителей, позволит решить одновременно две задачи – определить структуру и объем сбыта по регионам и отраслям, а так же выяснить условия, при которых присутствие предприятия на рынке может быть усилено. Результатом выполнения первого шага может явиться увеличение объемов продаж и возможность прогнозировать эти объемы.

Второй шаг связан с упорядочиванием внутренней деятельности предприятия в связи с увеличенными объемами продаж и изменением номенклатуры производимых изделий. Это предполагает приведение в порядок финансового, учетного и инженерного документооборотов, введение оперативного управленческого учета, применение адекватных задачам управления компьютерных средств.

Третий шаг направлен на удовлетворение отложенного спроса, связанного с ремонтом оборудования, преодоления дефицита инструмента и набором квалифицированного персонала. Собственно третий шаг может осуществляться параллельно со вторым, когда на основании данных учета объем необходимых вложений можно будет адекватно оценить.

Четвертый шаг направлен на создание инженерной группы, деятельность которой направлена на разработку новых приборов. Очевидно, что такая группа может работать только при следующих условиях – адекватные данные о потребителях и приборах, в которых они нуждаются, достаточно высокий уровень собственно производства для быстрого внедрения разработок и сильный инженерный состав, который способен решать задачи по разработке и выпуску новой техники. Очевидно, что предшествующие шаги создают необходимые условие для решения задачи этого шага.

Консервативный сценарий предполагает постепенность изменений, что в дальнейшем позволит частично возвратить средства, необходимых для выполнения второго, третьего и четвертого шагов.

Компромиссный сценарий

Компромиссный сценарий ориентирован на более быстрое получение коммерческого результата без радикального изменения сложившегося профиля предприятия. Одним из ресурсов, который может быть задействован практически сразу, является местоположение предприятия и наличие больших площадей, которые могут быть высвобождены и сданы в аренду.

На первом шаге необходимо провести обследование предприятия и определить площади, которые могут быть подготовлены и сданы в аренду. Величина занимаемых под производство площадей может быть сокращена как минимум на 40-50% без ущерба для текущего производства. Поэтому размер сдаваемых в аренду площадей должен в несколько раз превысить площади, сдаваемые в аренду сейчас.

На втором шаге должен быть составлен план перемещения оборудования для высвобождения определенных на первом шаге площадей. Существенно, что в настоящее время количество оборудования превышает необходимое для работы предприятия примерно на 40%. Таким образом, при составлении плана необходимо провести освидетельствование оборудования, выбрать наиболее работоспособное и ремонтопригодное. Высвобожденное оборудование можно будет или продать или складировать без подключения.

Третий шаг и последующие шаги по сути совпадают с шагами консервативного сценария. Т.е., активизация и изменение маркетинговой работы, введение документооборотов управленческого оперативного учета, проведение работ по новой технике и т.д.

Компромиссный вариант сценария можно рассматривать как вариант консервативный, но смещенный по времени из-за работ по высвобождению площадей и переносу оборудования. Однако от консервативного варианта компромиссный отличается созданием дополнительной доходной части бюджета предприятия, что позволит сократить время прохождения последующих шагов и уменьшить объем дополнительного финансирования.

Радикальный сценарий

Радикальный сценарий предполагает качественное перепрофилирование предприятия. Осуществление радикального сценария возможно, когда будут определены новые участники проекта и задачи, которые должно решать предприятие. В этом случае сценарий по сути сводится к осуществлению бизнес-плана, разработанного для данного проекта. Однако, следует учесть обремененность предприятия обязательствами перед мобилизационным резервом, что может потребовать достаточно сложных, продолжительных и дорогостоящих действий.

Был выбран сценарий консервативного преодоления кризиса, с использованием элементов компромиссного сценария – сдача в аренду части площадей не задействованных в производстве.

Осуществление антикризисного сценария

Независимо от выбора сценария, ответственность за его осуществления должна быть возложена на созданный при совете директоров антикризисный комитет, решения которого обязательны для дирекции предприятия, а деятельность дирекции подотчетна этому комитету. В антикризисный комитет должны входить специалисты, способные решать задачи – маркетинга, финансово-экономического управления и общезаводского инженерного управления. Т.е. для антикризисного комитета достаточно трех человек.

Под руководством антикризисного комитета выбранный сценарий должен быть переработан в бизнес план, в котором каждый шаг сценария должен быть определен по стоимости, продолжительности и дополнительным условиям, если это будет необходимо.

Таким образом, осуществление антикризисной программы предполагает следующие шаги:

  • создание антикризисного комитета при совете директоров;
  • подбор сотрудников для работы в этом комитете ( специалист по маркетингу, специалист по финансово-экономическому управлению и специалист по введению и организации заводского управления);
  • выбор сценария изменения предприятия;
  • разработка бизнес плана антикризисных действий;
  • создание обзорного и аналитического аппарата для работы комитета;
  • подбор сотрудников предприятия для участия в осуществлении антикризисной программы.

Антикризисный комитет, оснащенный необходимым обзорно-аналитическим аппаратом и подробно проработанным бизнес планом, будет способен решить стоящие перед предприятием задачами.

               info@tsyganok.ru 8 (495) 728-9443