Консультант по управлению и развитию бизнеса

Цыганок Александр Юрьевич

www.tsyganok.ru

В избранноеГлавная страница
Главные материалы: 1. В чем помощь консультанта (обзор) 2. Разработка антикризисной стратегии (конкретная программа)
Организационное: 3. Как заказать консалтинг? 4. Стоимость и организационные вопросы 5. О консультанте (резюме)


Видео-презентация учебного курса.

Открытый семинар

"Бизнес-процессы: описание, оптимизация, регламентация"

02-03 июня 2017 года.
 
Подробная информация и запись >>

/ Публикации / Оргструктура, реструктуризация

РЕСТРУКТУРИЗАЦИЯ НА ПРЕДПРИЯТИЯХ ПРОДОЛЖАЕТСЯ

 

Перед тем как читать статью...

Я, консультант по управлению и развитию бизнеса Цыганок Александр, собрал на своем сайте небольшую библиотеку статей на различные темы из области управления бизнесом.

 Я не отвечаю за качество материала и не рекомендую эти статьи к прочтению. Более того, считаю что 95% публикаций – бесполезны и даже вредны. Написаны они различного рода теоретиками, компиляторами зарубежных публикаций по менеджменту, давно морально устаревших.  

 Если вы – собственник или руководитель коммерческого предприятия – и прямо сейчас ищете практические материалы по менеджменту для попытки самостоятельного применения у себя в компании – не стоит читать всякую лабуду в интернете.
Цена ошибки слишком высока, время теряется даром.

Пригласите меня – профессионального консультанта по управлению!

Я помогу вашему бизнесу стать конкурентоспособным. Повысится рентабельность, управляемость, мобильность.  Я выполню для вас комплексный консалтинговый проект: стратегия, реструктуризация, мотивация, бизнес-процессы.

За качество и жизнеспособность консалтинга отвечаю. Работа на результат, без предоплаты.

Коммерческое предложение с составом работ, сроками и расценками в разделе: «Антикризисное управление»

Жду ваших обращений. Давайте начинать без промедления!

В настоящее время на многих российских промышленных предприятиях, находящихся в экономически сложном положении, проводится реструктуризация, направленная на их экономическое и финансовое оздоровление. Уже накоплен определенный опыт, как положительный, так и отрицательный, однако однозначно определить результаты проведения реструктуризации довольно сложно. Ее эффективность связана не только с макроэкономической ситуации в стране в целом, но и с тем, в каком состоянии находятся те или иные промышленные предприятия. Многие из них, оснащенные уже не функционирующим и изношенным оборудованием, вошли в рыночную экономику не подготовленные к изменившимся условиям и должны были устоять, не зная законов рынка, не умея управлять финансовыми рисками. Для них успешная реструктуризация, направленная на экономическое и финансовое оздоровление предприятий, на повышение инвестиционной привлекательности, имеет особое значение.

Вопреки ожиданиям, реструктуризация на промышленных предприятиях в большинстве российских регионов проводится не слишком успешно. Отчасти такая “пробуксовка” объясняется серьезными финансовыми, экономическими, юридическими проблемами, требующими своего скорейшего решения. Многое также зависит от особенностей развития региона, от места и роли предприятия в его развитии, от взаимоотношений между собственником предприятия с региональной администрацией и инвестиционной привлекательности предприятия. Как правило, при проведении реструктуризации на промышленных предприятиях, используются несколько типовых схем.

Наиболее широкое распространение практически во всех российских регионах получила схема признания предприятия банкротом. Таковым может стать предприятие, испытывающее временные финансовые затруднения вследствие некачественного управления капиталом, и при условии, что оно имеет структуру баланса не соответствующую нормативным значениям. То есть, коэффициент текущей ликвидности на конец отчетного года должен составлять не менее 2, коэффициент обеспеченности собственными средствами — не менее 0,1, что предусмотрено Постановлением Правительства РФ “О некоторых мерах по реализации законодательства о несостоятельности (банкротстве) предприятий” от 20.05.94. N498.

Правильность и обоснованность использования данной схемы вызывают серьезные опасения, поскольку в соответствии с данными нормативами практически любое российское предприятие (в том числе и инвестиционно привлекательное) можно подвести под конкурсное производство и реализовать по стоимости, не только не отражающей рыночную стоимость чистых активов предприятия, но и ниже остаточной балансовой стоимости. В ней заложено перераспределение прав собственности, которое практически ничего общего не имеет с процессами финансового и экономического оздоровления промышленных предприятий, так как изменение собственника практически не влияет на качество управления системой бизнеса. По данной схеме чаще всего проводится реструктуризация на государственных предприятиях, которые передаются частному капиталу по ценам ниже остаточной балансовой стоимости (или по крайне заниженной рыночной стоимости).

Именно заниженная оценка рыночной стоимости предприятий, основанная на крайне некачественном анализе определенного сегмента рынка, как правило, является важнейшей составной частью реализации данной схемы реструктуризации. В то же время, достаточно часто обвиняются в завышении стоимости бизнеса практикующие оценщики, которые рассчитывают обоснованную рыночную стоимость действующего предприятия в условиях, при которых ни продавец, ни покупатель не находятся под давлением третьих лиц и имеют полную и достоверную информацию об объекте.

Явно не подготовленными для принятия важнейших решений о несостоятельности предприятия и о введении процедуры конкурсного производства оказались и арбитражные суды. Не воспринимая реального финансового и экономического положения предприятия, они вынуждены руководствоваться нормативными актами, не отражающими конкретной специфики предприятий.

Например, в 1999 году была проведена реструктуризация ОАО “М”, на котором, по заключению внешнего управляющего, было невозможно восстановить платежеспособность и которое решением арбитражного суда от 2.06.98г. было признано несостоятельным. Обоснованием для принятия этого решения было то, что оборудование на нем было крайне изношенным, рынка сбыта продукции не было, и имелось незавершенное строительство производственного корпуса, котельной и не установленное оборудование. На ОАО “М” 49% акций было в собственности одного лица. В покупке данного предприятия единым комплексом было, по признанию конкурсного управляющего, много заинтересованных лиц, поскольку предприятие находится в центре города и имеет большие производственные площади (около 53,5 тысяч кв. м.) В выручке от реализации около 83% составляла продукция повсеместного спроса (спички). Предприятие имело на балансе жилой дом, магазин, пионерский лагерь, базу отдыха. Реализовано единым имущественным комплексом по ценам ниже остаточной балансовой стоимости оборудования. Оценка рыночной стоимости бизнеса не производилась. Но самым вопиющим в данной ситуации было отрицание внешними и конкурсными управляющими наличия широкого рынка сбыта на производимую продукцию, который в действительности был.

Совершенно очевидно, что прежних собственников предприятия просто вынудили реализовать свой бизнес за бесценок. Подобные факты говорят о незащищенности прав частной собственности и замедляют развитие цивилизованного рынка.

Вот почему необходимо пересмотреть и уточнить показатели, на основе которых структура баланса предприятия может быть признана неудовлетворительной. Столь же целесообразно было бы провести краткосрочное (две-три недели) обучение работников арбитражных судов по изучению экономического и финансового положения российских промышленных предприятий. Кроме того, необходимо повысить требования к профессиональным оценщикам и ввести обязательную независимую экспертизу отчетов по оценке бизнеса.

Другой распространенной во многих регионах схемой реструктуризации является создание на основе производственных подразделений дочерних компаний, в которые передаются наиболее качественные и ликвидные активы. Она считается наиболее приемлемой для современных условий, поскольку считается, что реализация данной модели стимулирует использование внутренних резервов производства (выявление резервов оборудования, производственных площадей, трудовых ресурсов). Кроме того, создание дочерних компаний не требует разрешения кредиторов.

По этой схеме отношения между дочерней и головной компанией выстраиваются таким образом, что на первом этапе головная компания обеспечивает 100% закупку продукции дочерних фирм, проводит взаимозачеты по платежам, предоставляет на льготных условиях аренду помещений и оборудования, оплачивает управленческие расходы, оказывает информационную и рекламную поддержку. Затем, когда “дочки” подросли, переходят к принципу “неконкурентоспособен — умирай”. Обремененная неликвидными активами и долговыми обязательствами головная компания ликвидируется, а требования кредиторов остаются неудовлетворенными.

Если доля головной компании первоначально составляла примерно 49-50%, то в результате целенаправленного разводнения акций дочерних компаний, она снижается до 10-14%.

По существу реализация данной схемы реструктуризации является тупиковой, поскольку передача качественных активов в дочерние компании без анализа реальных причин, приведших к неплатежеспособности, неизбежно приведет через некоторое время к кризису ликвидности и уже дочерняя компания будет создавать новые компании.

Распространение данной схемы чревато развитием банкротства предприятий в геометрической прогрессии, поскольку головная компания банкротится без удовлетворения требований кредиторов. Что касается умудренных горьким опытом кредиторов, то они попытаются найти новые активы для вложения капитала, не связанные с промышленными предприятиями.

Особенно опасна данная ситуация прежде всего для промышленных предприятий поскольку основная цель реструктуризации — не уйти от удовлетворения требований кредиторов (как это иногда понимают арбитражные управляющие) а повысить инвестиционную привлекательность предприятия. Но долгосрочные вложения капитала невозможны на неплатежеспособном предприятии, поэтому основная задача оперативной реструктуризации — за счет внутренних источников решить проблемы с текущей ликвидностью и повысить рентабельность производства и ставку доходности собственного капитала.

На практике некоторые арбитражные управляющие пытаются разрушить данную схему. Например, при введении процедуры внешнего управления на крупном градообразующем предприятии арбитражный управляющий доказал неправомерность реструктуризации компании по данной схеме. Он сделал решительную попытку в порядке искового производства признать недействительным создание дочерних компаний, как результат преднамеренного банкротства.

Ситуация развивалась по известной схеме. Собственниками ОАО “ВР” являлись: 51% — Правительство города М., 19% — ассоциированные компании, 20% — Фонд по управлению имуществом, 10% — трудовой коллектив. В 1998 году на базе ОАО были созданы четыре дочерних компании, в уставной капитал которых переведены наиболее ликвидные активы. За головной компанией остались неликвидные активы — ремонтные цеха, коммуникации. ОАО “ВР” взяло на себя все управленческие расходы за дочерние компании, бухгалтерские услуги и охрану. Дочерние компании платят символическую арендную плату за недвижимость. ОАО имеет стабильные хозяйственные связи с поставщиками, устойчивый платежеспособный спрос на выпускаемую продукцию и является градообразующем предприятием. В результате разводнения акций дочерних компаний, контроль над ними со стороны головной компании полностью потерян. Контроль над товарными и финансовыми потоками компании передан управляющей компании — третьей стороне. Арбитражный управляющий поставил вопрос о привлечении к субсидиарной ответственности лиц виновных в преднамеренном банкротстве и о возврате имущества в ОАО “ВР”.

Что касается решения проблемы стимулирования долгосрочных вложения с позиций создания условий для макроэкономического роста, то здесь имеет смысл пересмотреть очередность удовлетворения требований кредиторов. Кредиторов — коммерческие банки целесообразно перевести в третью или четвертую очередь, а удовлетворение требований по обязательным платежам — в последнюю очередь, что можно рассматривать как политику по защите интересов национального капитала.

Как показал анализ практики реструктуризации российских предприятий, убедительная и согласованная со всеми участниками реструктуризации — управляющими, кредиторами и инвесторами, концепция реструктуризации является предпосылкой для дальнейшей помощи предприятию со стороны банков и акционеров. Концепция должна быть тщательно разработана, а ее основные цели четко сформулированы. В ином случае предприятие после успешной оперативной реструктуризации не сможет в дальнейшем развиваться и усиливать конкурентоспособность.

Практическая реализация концепции реструктуризации должна вызывать устойчивые положительные кратко — и долгосрочные изменения в деятельности предприятия, результатом которых будет рост рыночной стоимости собственного капитала предприятия и курсовой стоимости его обыкновенных акций.

Конкретное содержание процесса реструктуризации определяется в зависимости от того, какая форма реструктуризации задействована, то есть проводится оперативная реструктуризация, направленная на решение наиболее острых экономических и финансовых проблем в краткосрочном периоде, или же осуществляется более сложный этап стратегической реструктуризации.

Оперативная реструктуризация предполагает, прежде всего, реструктуризацию материальных активов и долговых обязательств, в ходе которых требуется разработка схем поставок сырья, определение методов увеличения объемов продаж, снижение стоимости привлеченного капитала, оптимизацию основных производственных процессов и организационных структур. Ее цель — улучшение результатов деятельности предприятия в краткосрочном периоде и создание предпосылок для реализации стратегического реструктурирования. Результаты оперативного реструктурирования проявляются в улучшение ликвидности за счет уменьшения товарноматериальных запасов, в сокращении дебиторской задолженности, реализации излишних активов. Весьма важным является улучшение результатов производственной деятельности, то есть повышение оборота, сокращение материальных затрат и затрат на содержание персонала. Оперативная реструктуризация предполагает изменение структуры привлеченного капитала, которая в условиях качественного управления способствует росту ставки доходности на собственный капитал. И как результат — восстановление платежеспособности при росте рентабельности предприятия.

Что касается стратегической реструктуризации предприятия, то ее программа должна содержать четко сформулированные цели и направления, порядок и критерии принятия решений. Сюда включается анализ сфер деятельности предприятия, создание необходимой информационной системы, проведение маркетингового исследования, разработка стратегии маркетинга и сбыта, выработка стратегии закупок сырья, разработка возможных вариантов дальнейшего развития. Результатом успешного проведения стратегического реструктурирования является возросший поток чистой текущей стоимости будущих доходов, рост конкурентоспособности предприятия в долгосрочном периоде и рост рыночной стоимости собственного капитала предприятия, что делает предприятие привлекательным с точки зрения инвестирования.

Белых Л. П.,

Федотова М. А.,
директор Института профессиональной оценки
Финансовой академии при Правительстве РФ
               info@tsyganok.ru 8 (495) 728-9443