Консультант по управлению и развитию бизнеса

Цыганок Александр Юрьевич

www.tsyganok.ru

В избранноеГлавная страница
Главные материалы: 1. В чем помощь консультанта (обзор) 2. Разработка антикризисной стратегии (конкретная программа)
Организационное: 3. Как заказать консалтинг? 4. Стоимость и организационные вопросы 5. О консультанте (резюме)


Видео-презентация учебного курса.

Открытый семинар

"Бизнес-процессы: описание, оптимизация, регламентация"

02-03 июня 2017 года.
 
Подробная информация и запись >>

/ Публикации / Организационная культура

Оргкультура, как основа компании

 

Перед тем как читать статью...

Я, консультант по управлению и развитию бизнеса Цыганок Александр, собрал на своем сайте небольшую библиотеку статей на различные темы из области управления бизнесом.

 Я не отвечаю за качество материала и не рекомендую эти статьи к прочтению. Более того, считаю что 95% публикаций – бесполезны и даже вредны. Написаны они различного рода теоретиками, компиляторами зарубежных публикаций по менеджменту, давно морально устаревших.  

 Если вы – собственник или руководитель коммерческого предприятия – и прямо сейчас ищете практические материалы по менеджменту для попытки самостоятельного применения у себя в компании – не стоит читать всякую лабуду в интернете.
Цена ошибки слишком высока, время теряется даром.

Пригласите меня – профессионального консультанта по управлению!

Я помогу вашему бизнесу стать конкурентоспособным. Повысится рентабельность, управляемость, мобильность.  Я выполню для вас комплексный консалтинговый проект: стратегия, реструктуризация, мотивация, бизнес-процессы.

За качество и жизнеспособность консалтинга отвечаю. Работа на результат, без предоплаты.

Коммерческое предложение с составом работ, сроками и расценками в разделе: «Антикризисное управление»

Жду ваших обращений. Давайте начинать без промедления!

Все чаще в лексиконе российских предпринимателей можно услышать такое слово, как оргкультура. Что это такое и не является ли оно очередным бездумным заимствованием с Запада? Нет, не является. Более того, оргкультура компании – это то, на чем базируется любая организация и от чего во многом зависит ее успех.


Оргкультура – нормы, ценности, правила поведения, подход к работе, принятые в компании и поддерживаемые большинством ее сотрудников. Причем, чаще всего они не регламентированы никакими внутренними документами. Если, к примеру, в вашей организации в порядке вещей приходить на работу с десятиминутным опозданием – это тоже элемент оргкультуры. И новые работники будут придерживаться такой же линии поведения. Простыми словами, оргкультура – это то, как люди привыкли работать и общаться в организации.

Как добиться достойной и здоровой оргкультуры? Это процесс трудоемкий, требующий много сил, терпения и, главное, времени. Помните, что рыба гниет с головы. Поэтому если руководство компании всячески демонстрирует пренебрежение к своим сотрудникам, то и от них оно может ожидать только подобного отношения. Конечно, можно начать декларировать высокие принципы и пламенные лозунги, срочно вводить корпоративную символику (флаги, значки, гимн и т.п.) и придумывать систему поощрения. Но все это окажется пустой тратой времени, если не будет найден правильный подход к людям. Совет для любого руководителя – разберитесь в своих работниках, узнайте, что у них в голове. Почему они работают именно так? Что лежит в основе их мотивации? Важно осознавать, что организация – это не некий безликий механизм, запрограммированный на выполнение каких-либо функций. Это, прежде всего, люди, в ней работающие. И у этих людей есть свое понимание того, что и как делать. Идеально, если это понимание полностью совпадает с общим курсом компании и одобрено руководством. Чаще всего наблюдается противоположная картина. Работники и руководители занимают полярные позиции в данном вопросе.

Оргкультура компании может быть основана как на положительных, так и на отрицательных ценностях. Тот же пример с опозданием. Если опоздание вошло в привычку, то нужно очень постараться, чтобы ее изменить. Кроме того, в компании могут существовать несколько оргкультур, принимаемые разными группами сотрудников.

Во многих компаниях можно видеть следующую удручающую картину:

Составляющая оргкультуры

Идеальная ситуация

Реальная ситуация

Ценности работников

 

·        признание ценности каждого сотрудника

·        престижность работы в компании

·        понимание общего дела

·       отсутствие общей идеи

·       невнятные стандарты поведения

·       «кругом одни враги»

 

Норма работы

 

·        заинтересованность в том, чтобы служащие выдвигали новые идеи

·        взаимовыручка и чувство плеча

·        работающие стандарты

 

·        каждый сам за себя и не заинтересован в слаженной работе всего коллектива, т.к. не видит в этом своей «выгоды»

·        разобщенность коллектива

·        «главный враг – твой руководитель»

Правила поведения на работе

 

·        восприимчивость к нуждам клиентов и служащих

·        дружелюбие служащих по отношению друг к другу

·        ответственность за свою работу

·        предоставление только высококачественного продукта

·        «скрой правду»

·        «свали свою вину на коллегу»

·        «бойся ответственности»

·        «не уважай ни коллегу, ни клиента»

·        «урви больше»

·        неуверенность во всем

Подход к работе

 

·        четкое осознание функций каждого сотрудника в организации

·        уверенность в квалифицированности своего коллеги

·        следование разумным и действенным инструкциям

·        работа в команде

·        непонимание своих и чужих функциональных обязанностей (не ясно, кто за что отвечает)

·        низкое качество предоставляемых услуг (низкий уровень проф.пригодности персонала, низкий уровень культуры поведения)

 

*****

Наивно было бы полагать, что где-то в чистом виде существует и процветает подобная идеальная компания. Это утопия. Всегда найдется что-то, что выбивается из общей картинки. И все же есть организации, куда приятно приходить и где даже самая скучная работа кажется не такой уж рутинной. Там тоже существуют свои проблемы, но решаются они как-то иначе, в атмосфере дружелюбия и понимания важности общего дела. А это дорогого стоит!

Примером такой «позитивной» организации может служить компания «Руян», создатель брендов Экспедиция и Forester. На своем официальном сайте они неоднократно подчеркивают ценность своих сотрудников и пишут: «Главное, на чём базируется наш успех – это люди. Уникальные, невероятные по способностям, по отдаче, по отношению к команде и к делу. Яркие и удачливые. Любящие делать то, что раньше считалось невозможным». В этой команде работают единомышленники, чье мировоззрение и цели созвучны мировоззрению и целям компании в целом.

Как мы уже отмечали выше, для того, чтобы создать такую оргкультуру, которая будет способствовать успеху организации, требуется серьезная и кропотливая работа.

Прежде всего, надо четко определить, что именно вы хотите видеть в своей компании, какие ценности и нормы поведения работников соответствуют ее стратегии и миссии, т.е. создать некий идеальный образ организации. А потом сравнить его с уже существующим.

Какая бы она ни была, отрицательная, положительная, здоровая, нездоровая, но оргкультура есть всегда. Она сложится и без вашего участия. Поэтому ее лучше контролировать с самого начала. Легче всего это сделать, когда вы только создаете свою компанию, и там нет еще ни традиций, ни схем поведения, ни установленных норм. Вы можете начинать работу с чистого листа и попытаться привить своим работникам ту систему ценностей, которую считает оптимальной для вашей организации. Не факт, что это у вас получится, но процент успеха все же выше, чем в случае, когда надо переделывать уже созданное.

Чтобы оценить уже сложившуюся оргкультуру, можно прибегнуть к следующим способам:

1. Проведение интервью и анкетирование. Но не ждите, что ваши сотрудники начнут изливать вам свою душу. Скорее всего, вы получите чисто формальные, неискренние ответы из серии «чтобы отвязались».
2. Анализ традиций и ритуалов, которые существуют в компании. То, как отмечаются дни рождения и проводятся корпоративные праздники; то, как встречают на рабочем месте новых сотрудников, - все это многое может сказать вам о людях, с которыми вы работаете.
3. Общение с неформальными лидерами организации. Попытайтесь понять, почему именно за этим людьми идут ваши сотрудники, что в них так располагает? Возможно, подобные качества подчиненные хотят видеть и в своем руководителе.
4. Изучение принятой системы управления. Каким образом принимаются важные решения? Кто и как осуществляет контроль? Могут ли сотрудники влиять на происходящее в компании? Насколько они заинтересованы в том, чтобы компания работала хорошо?

В общем, чтобы понять, что происходит, надо руководствоваться следующим правилом: «Смотри. Слушай. Делай выводы». Очень часто после подобного анализа перед главой компании предстает приведенная выше табличка. Что делать в сложившейся ситуации? Как изменить ее в свою пользу?

В первую очередь, набраться терпения и действовать методично и целенаправленно. Начните с себя, как с руководителя. Хотите вы того или нет, но вы все равно пример для подражания. Ваши подчиненные все делают с оглядкой на вас. Как ведет себя босс? Что обычно он делает в таком-то случае? Золотое правило нравственности гласит: «Поступайте с людьми так же, как вы хотите, чтобы они поступали с вами!». Примените его на практике.

Поощряйте своих сотрудников, но только за реальные достижения и не делая ни для кого исключений. Если вы хотите развить в подчиненных какие-то качества, то делайте на них особый акцент. Подчеркните их значимость для организации. К примеру, российский представитель компании Ford ежегодно проводит среди сотрудников всех дилерских центров России конкурс «Лучший механик Ford», поощряя их тем самым к повышению своего профессионального уровня.

Постарайтесь перетянуть на свою сторону неформальных лидеров компании. Иметь в своей команде подобных людей очень выгодно. Своим авторитетом они смогут поднять и ваш собственный.

При первой же возможности расстаньтесь с теми сотрудниками, которые своим нытьем и недовольством оказывают негативное влияние на весь коллектив. Подобные люди есть всегда и они вам точно не нужны. А при отборе нового персонала остановите свой выбор именно на тех людях, которые, на ваш взгляд, способны понять корпоративные ценности и установки и воплотить их в жизнь.

Четко следуйте выбранному курсу и вводите атрибуты нужной вам оргкультуры. Если теперь на день компании вы решили устраивать массовые гуляния, то делайте это регулярно, а не в зависимости от вашего настроения и т.п. Внедряйте новые традиции, привлекайте к участию как можно большее число работников. Со временем это принесет нужные плоды. Хорошим примером может служить ОАО «ВымпелКом» (Билайн). В прошлом году на День компании в Москву приехали сотрудники из всех регионов России и стран СНГ, которые получили прекрасную возможность не только хорошо провести время, но и пообщаться, наладить контакт и осознать свою причастность к общему делу.

В общем, все в ваших руках. Только не ожидайте, что все пойдет гладко и без эксцессов. Большинство людей с негативом воспринимают все новое, и вы обязательно столкнетесь с недовольством и глухим сопротивлением ваших сотрудников. Сумеете ли вы его преломить и направить ход событий в нужное вам русло, зависит только от ваших способностей и упорства.

В заключении хотелось бы добавить, что оргкультура – это эффективное орудие в руках грамотного управленца, способного использовать ее для повышения продуктивности организации. Не стоит недооценивать ее значения и влияния на работу всей компании.

Автор: Мария Синицкая

               info@tsyganok.ru 8 (495) 728-9443