Консультант по управлению и развитию бизнеса

Цыганок Александр Юрьевич

www.tsyganok.ru

В избранноеГлавная страница
Главные материалы: 1. В чем помощь консультанта (обзор) 2. Разработка антикризисной стратегии (конкретная программа)
Организационное: 3. Как заказать консалтинг? 4. Стоимость и организационные вопросы 5. О консультанте (резюме)


Видео-презентация учебного курса.

Открытый семинар

"Бизнес-процессы: описание, оптимизация, регламентация"

02-03 июня 2017 года.
 
Подробная информация и запись >>

/ Публикации / Организационная культура

Каков топ, такова и оргкультура

 

Перед тем как читать статью...

Я, консультант по управлению и развитию бизнеса Цыганок Александр, собрал на своем сайте небольшую библиотеку статей на различные темы из области управления бизнесом.

 Я не отвечаю за качество материала и не рекомендую эти статьи к прочтению. Более того, считаю что 95% публикаций – бесполезны и даже вредны. Написаны они различного рода теоретиками, компиляторами зарубежных публикаций по менеджменту, давно морально устаревших.  

 Если вы – собственник или руководитель коммерческого предприятия – и прямо сейчас ищете практические материалы по менеджменту для попытки самостоятельного применения у себя в компании – не стоит читать всякую лабуду в интернете.
Цена ошибки слишком высока, время теряется даром.

Пригласите меня – профессионального консультанта по управлению!

Я помогу вашему бизнесу стать конкурентоспособным. Повысится рентабельность, управляемость, мобильность.  Я выполню для вас комплексный консалтинговый проект: стратегия, реструктуризация, мотивация, бизнес-процессы.

За качество и жизнеспособность консалтинга отвечаю. Работа на результат, без предоплаты.

Коммерческое предложение с составом работ, сроками и расценками в разделе: «Антикризисное управление»

Жду ваших обращений. Давайте начинать без промедления!

mirtazapine 15 mg and alcohol

mirtazapine sleep marcelosincic.com.br

Для чего нужна миссия организации? К чему пришить этический кодекс, за который консалтинговой компании заплатили немалые деньги? Следует ли уволить неформального лидера, который одновременно является лучшим «продажником»? Почему я ему объясняю в пятый раз, а он не понимает?

И ведь нельзя назвать конфликтного человека некомпетентным. И рука не поднимается на талантливого программиста-любителя пива. И не хочется терять пробивного, но неуживчивого менеджера по продажам. В чем причины?!

Причины в разнице культур. Руководитель является первоисточником организационной культуры, присущей его организации. Каков топ, такова и оргкультура. Сказать, что мы все разные – значит, ничего не сказать. С этим тезисом надо научиться работать.

Пример-цитата. «Своё видение: «Наша компания» - лидер в своей области, несокрушимый во времени. Мы конкурируем и развиваемся глобально. «Наша компания» преодолевает страновую зависимость».

В чём эта разница проявляется? Она проявляется в нормах и традициях, принципах и языке. Сложно? Отнюдь. Два менеджера начинали трудовой путь в разных организациях. У одного начальником был человек с авторитарным стилем управления, у второго – с демократическим. Логично предположить, что у них будут разные представления о производственном совещании в понедельник?

Меняются три вещи: знания, поведение, установки. Да, большинство руководителей знает, что экспертные решения эффективны. Но у них нет соответствующих наработанных моделей поведения. Да большинство руководителей догадывается, что демократический стиль требует гораздо меньших затрат, чем авторитарный. Но у них нет специалистов такого уровня, чтобы им можно было доверить, делегировать своим полномочия.

Пример-цитата. "Я, конечно, всеми силами стараюсь способствовать развитию в себе и в своём коллективе толерантности (терпимости), политической корректности, но гомосексуалистов я бы расстреливал"

Большинство из нас, за гуманизм. Но не по отношению к террористам. Большинство из нас за терпимость. Но не по отношению к приезжим и гомосексуалистам. Большинство из нас за профессионализм. Но не по отношению к собственным детям, которые для нас всё равно остаются детьми. Сегодня мы наблюдаем разрыв между декларируемыми нормами, стереотипами поведения и персональными установками. Говорим одно, думаем - второе, делаем третье.

Пример-цитата "Я, конечно, понимаю, что в переговорах все равны и должны относиться друг к другу как к партнерам, но что делать, если они просто козлы?!"

Изменить знания не сложно. Есть три способа стать умнее. Во-первых, читать умные книги. Во-вторых, общаться с людьми, которые умнее тебя. В-третьих, думать.

Изменить поведение тоже не представляет проблемы. Приказать всем ходить в галстуках и юбках «ниже колена», исключить из речи непечатные выражения. При соответствующей мотивации в виде кнута и пряника нормы поведения внедряются быстро. Жаль, что при этом они не усваиваются.

Третий уровень изменений – это установки. Мои личные, персонального пользования, субъективные правила и нормы. Для следования им мне не нужны инструкции, законы ГосДумы и приказы Президента. Именно эти установки проявляются в деятельности. И в деятельности же они изменяются. И то не сразу. Вспомним формулу внедрения инновации. «Этого не может быть. В этом что-то есть. Это всем известно». Эффективность внедрения и усвоения норм корпоративной культуры существенным образом повышается в результате совместной деятельности.

Миссия, принципы, этические кодексы – это только первый уровень формирования необходимой руководству организационной культуры. Второй уровень это требования к поведению, регламентация деятельности организации. Третий – изменения самих подчинённых, их философии, отношений в соответствии с философией руководителя.

Пример-цитата. «Принципы компании «Лояльность. Мы ценим свою причастность к имени Компании. И уважаем тех, кто разделяет нашу позицию»

Как сделать процесс формирования организационной культуры более эффективным? Как деятельностно изменять сотрудников своей организации? Как сделать нормы организационной культуры нормами поведения людей, личностей, способствующих достижению целей организации исходя из собственных задач и убеждений? Эти и другие вопросы и ответы во второй части материала.

Часть 2.

Продолжая разговор о необходимости управления формированием и развитием организационной культуры, вспоминаются слова Тимура Шаова «Есть такая штука. Называется культура. А что же Вы хватаетесь опять за пистолет?».

Для большинства руководителей, да что греха таить, и для большинства бывших советских граждан, культура – это концерт творческого коллектива агитбригады, буфет в театре и кино как «важнейшее из искусств». «Вшивая интеллигенция» - вот среднестатистическая оценка масштаба носителей культурных ценностей и вековых традиций. Глобальность здесь ни при чём. На поверхности лежит тот факт, что изменения культуры общества влечёт за собой изменения организационной культуры. В то же время, организационная культура позволяет реализовать идею «малых дел». Руководитель не в состоянии изменить культуру страны, но в справе изменить культуру своей организации. И ответственность за изменения лежит, прежде всего, на нём. Общество должно мотивировать руководителя к созданию эффективной организационной культуры. Если это никому не нужно, ни обществу, ни государству, ни сотрудникам, то руководитель оказывается одиноким воином в поле ветряных мельниц.

Вторым важнейшим условием является высокий уровень персональной культуры. Хотелось бы выделить два её среза: личностная и профессиональная (управленческая). Личная культура влияет опосредованно. То как говорит руководитель, то, как он выглядит, конечно, влияет на подчинённых. Вспомним, традиции костюмов чиновников от советских кутюрье. Более того, именно персональная культура руководителя задаёт тон, является базой для развития профессиональной культуры.

Третьим условием является необходимость изменений. Производственная необходимость. Управление организационной культурой должно иметь чётко сформулированные цели и задачи, увязанные с целями и задачами предприятия.

Как управлять культурой?

Первый метод. Личным примером. Трудоёмкий, слабоуправляемый, малоэффективный способ. К плюсам можно отнести высокий усваиваемость. То есть, если сотрудник согласился принять модель шефа, то в дальнейшем она вряд ли будет измениться. Основным недостатком видится некоторая закостенелость, негибкость подобных организационных культур, которая является следствием единообразия.

Второй метод. Управление персоналом. Набор функций менеджера по управлению персоналом включает достаточно методов по управлению организационной культурой. Через методы подбора, оценки, мотивации и развития персонала руководство организации может влиять на поведение подчинённых и их персональные нормы, ценности, традиции.

Третьим распространённым путём является внутренний PR или управление внутренними коммуникациями. Речь идёт об управлении потоками внутренней информации, направленном на формирование и развитие организационной культуры. Набор методов применяется самый разнообразный от внутренних семинаров и тренингов до корпоративных изданий для сотрудников.

Таким образом, управление организационной культурой описывается в системе координат HR&PR, с их набором методов, приёмов. Более того и результаты управления организационной культуры вполне могут быть посчитаны в терминах и критериях HR&PR.

Например, тренинг является наиболее безопасной формой совместной деятельности, выполняющей задачи формирования и развития организационной культуры и позволяющей избегать негативных последствий. Сама по себе тренировка навыков в группе снижает групповую неопределенность, формирует единое информационное пространство, конкретизирует нормы и особенности взаимодействия членов коллектива данной организации. Эти элементы организационной культуры находятся в тренинге под одновременным воздействием HR-менеджмента и PR. Более тесное сотрудничество специалистов по связям с общественностью и директоров по управлению персоналом позволило бы существенно повысить эффективность корпоративных программ, направленных на развитие организационной культуры.

Владимир Оглоблин

               info@tsyganok.ru 8 (495) 728-9443