Консультант по управлению и развитию бизнеса

Цыганок Александр Юрьевич

www.tsyganok.ru

В избранноеГлавная страница
Главные материалы: 1. В чем помощь консультанта (обзор) 2. Разработка антикризисной стратегии (конкретная программа)
Организационное: 3. Как заказать консалтинг? 4. Стоимость и организационные вопросы 5. О консультанте (резюме)


Видео-презентация учебного курса.

Открытый семинар

"Бизнес-процессы: описание, оптимизация, регламентация"

02-03 июня 2017 года.
 
Подробная информация и запись >>

/ Публикации / Организационная культура

Мягко стелит,но жестко спать

 

Перед тем как читать статью...

Я, консультант по управлению и развитию бизнеса Цыганок Александр, собрал на своем сайте небольшую библиотеку статей на различные темы из области управления бизнесом.

 Я не отвечаю за качество материала и не рекомендую эти статьи к прочтению. Более того, считаю что 95% публикаций – бесполезны и даже вредны. Написаны они различного рода теоретиками, компиляторами зарубежных публикаций по менеджменту, давно морально устаревших.  

 Если вы – собственник или руководитель коммерческого предприятия – и прямо сейчас ищете практические материалы по менеджменту для попытки самостоятельного применения у себя в компании – не стоит читать всякую лабуду в интернете.
Цена ошибки слишком высока, время теряется даром.

Пригласите меня – профессионального консультанта по управлению!

Я помогу вашему бизнесу стать конкурентоспособным. Повысится рентабельность, управляемость, мобильность.  Я выполню для вас комплексный консалтинговый проект: стратегия, реструктуризация, мотивация, бизнес-процессы.

За качество и жизнеспособность консалтинга отвечаю. Работа на результат, без предоплаты.

Коммерческое предложение с составом работ, сроками и расценками в разделе: «Антикризисное управление»

Жду ваших обращений. Давайте начинать без промедления!

lexapro pregnancy first trimester

lexapro and pregnancy
Валентина Стародуб

«Жесткие» и «мягкие» структуры компании.

Долгое время в центре публикаций БИГ по вопросам регулярного менеджмента находилось понятие «организационная структура». Как известно, организационная структура выделяет исполнительные звенья-подразделения, точно специфицирует функции, поддерживаемые в компании и устанавливает, причем на формальном уровне – "жестко", соответствие между функциями и исполнительными звеньями. В целом для характеристики организационной структуры удачным представляется термин «Hard Structure» – твердая структура, скелет компании.

В противовес этому, организационная культура может быть охарактеризована как «Soft Structure» – мягкая структура. Иногда специалисты называют ее "душой компании".
Организационная культура определяется разделяемыми внутри компании ценностями, ожиданиями, нормами поведения, «правилами игры», поведенческими ритуалами и существующим психологическим климатом. Формирование и изменения организационной культуры компании направлены на интеграцию "мягкими средствами" внутренних ресурсов и усилий на достижение постановленных целей.

Этот фактор, является настолько существенным для эффективности деятельности любого предприятия, что должен быть принят во внимание в любой из концепций организационного проектирования. Так же, как созревание личности, немыслимо без перехода к абстрактному мышлению, развитие бизнеса рано или поздно потребует правильного понимания роли и умения применять в интересах дела таких достаточно сложных инструментов, как «организационная культура».

Для этого, надо прежде всего отрешиться от бытового взгляда на культуру вообще, как на что-то второстепенное, ассоциирующееся с пресловутым «Лебединым озером», обязательным посещением выставок «русского художника» Глазунова и умением грамотно употреблять носовой платок.

Культура, как в обществе в целом, так и в рамках такой социальной группы, как компания, выступает, как высший способ организации, регуляции ее жизнедеятельности, является своего рода технологией бытия. Культура – это, по существу, память цивилизации, система ценностей и опыта, накопленных предыдущими поколениями. Она, является тем фактором, который способен либо консолидировать общество на основе определенных идейно-нравственных ценностей либо привести его в состояние упадка.

Анализируя ход российских реформ, большинство экспертов видят основную причину неудач, именно в том, что не была сформирована новая система ценностей. Такое предположение непосредственно следует из ценностной теории богатства страны, которая гласит, что богаты те страны, где доминирует продуктивная культура.

В России за последнее десятилетие, были в очередной разрушены "до основания" ценностные установки, но не предложены новые. То же, что родилось на развалинах, напоминает «Франкенштейна», собранного, как известно, из разложившихся и гниющих останков. Превалирующие в обществе на данный момент ценности, характеризуются потерей доверия ко всему и всем, отсутствием ответственности, если не перед родными и близкими, то перед партнерами и обществом в целом. В таких условиях успешное развитие нормального открытого бизнеса практически не возможно.

Логично, предположить, что это справедливо и на уровне каждой отдельной компании. Компании с более широкими ценностными установками добиваются несоизмеримо большего (в том числе, и в плане доходности), чем те, кто ставит перед собой только финансовые цели. Хотя не существует прямой корреляции между успешностью компании и декларируемыми ими ценностями, но по результатам опроса американских фирм выявлена следующая закономерность –фирмы, ориентированные на качественные, а не количественные показатели, как правило, являются лидерами в своей отрасли.

Явление «организационной культуры» существовало всегда, независимо от того, осознавали это или нет ее носители. Вопрос, был только в том, насколько продуктивен тот или иной тип культуры организации в сложившихся внешних условиях. Однако, современные подходы к этому феномену связаны не только, и не столько с декларированием ценностей, а с целенаправленным включением этих ценностей в систему хозяйствования.

Если вновь попытаться построить модель деятельности компании (Рис. 1), то теперь в ней необходимо учитывать элементы «организационной культуры», как одного из мощных системообразующих факторов.

Таким образом, для успешного управления компании необходимо, как структурное описание регламентов деятельности, так и внедрение в сознание персонала тех ценностных установок, которые способствуют выполнению этих самых регламентов. Это и есть те два равноправных организационных «контрфорса» на Рис.1, которые обеспечивают эффективную деятельность компании, в качестве целенаправленной социально-экономической системы.
(Многим малым растущим фирмам вертикальную оргструктуру вообще заменяет оргкультура – общие ценности и цели сотрудников. Зато чрезвычайно важны структурированные и отлаженные бизнес– процессы).

Социология и идеология компании.

Если исходить из приоритета целей компании, как «обособленного» субъекта экономической деятельности, то задачей менеджмента персонала в целом является обеспечение правильного производственного поведения последнего. Важнейшей особенностью управления современной компанией, как социальной системой, является непрерывный поиск продуктивного компромисса между «интересами предприятия» и «интересами человека». Формирование регламентов или бизнес-правил, должно быть дополнено формированием желания персонала их принять и выполнять.

Это объективно связано с процессами, происходящими в цивилизованном обществе. После удовлетворения первичных (так называемых, «гигиенических» потребностей по Герцфельду), люди хотят теперь от предприятия чего-то большего, чем просто зарабатывание денег. Многие руководители наших торговых компаний уже столкнулись с нежеланием менеджеров по сбыту, получающих очень приличную зарплату наращивать объемы продаж, способствовать дальнейшему росту компании.

Концепции управления вынуждены отказаться от модели «человека экономического» и учитывать личность сотрудников во всем ее многообразии. Важнейшим здесь является поиск человеком субъективного смысла деятельности – личностное осмысление возможных вариантов поведения.

У одного из самых авторитетных американских социологов Т. Парсонса регуляция деятельности личности в организации связана с выделением следующих приоритетов:
· нормативностью (зависит от разделяемых ценностей и норм).
· наличием знаковых механизмов регуляции.
Отсюда можно выделить и приоритеты задач по формированию требуемой «организационной культуры».

Ошибочно думать, что одев сотрудников в униформу и устраивая ритуальные праздники организация добьется успеха. Стиль поведения человека есть лишь внешнее проявление его системы ценностей. Невозможно изменить взгляды человека на жизнь, заставив петь гимны по утрам. Это лишь система символов, которая носит вспомогательный, закрепляющий характер. Вне понимания общего смыслового контекста, она воспринимается сотрудниками, как еще один способ подавления их личности, чем-то вроде партсобраний в недавнем прошлом.

Поэтому, первые шаги в формировании «организационной культуры» компании должны быть связаны с прояснением и закреплением высших ценностных установок. В рамках данной статьи коротко остановимся лишь на двух из них – миссии и идеологии компании.

Правильное формулировка «миссии», наиболее общей, «качественной» цели существования компании позволяет ей не только удержаться на рынке, но и укрепить свои позиции. Она позволяет компании более широко рассматривать возможные направления своего развития, применять накопленный опыт в перспективных областях, не будучи «намертво» привязанной к устаревающим продуктам и сокращающимся рынкам.

Но, как инструмент внутреннего управления, миссия компании, доведенная до каждого ее сотрудника, помогает ему почувствовать свою причастность к социально важному делу, а не только быть рабочей лошадкой, постоянно сомневающейся в адекватности оценки своего труда.

В регулярном менеджменте «миссия» компании, через формализованную систему вытекающих из нее целей «плавно спускается» до уровня целевого назначения отдельных подразделений и должностей, для выполнения которых они существуют. Это в свою очередь, позволяет перейти к документальной формулировке «качественных» и «количественных» критериев оценки, выполняемой деятельности. Соответствующие разделы вводятся в Положения о подразделениях и Должностные инструкции, а также могут быть положены в основу специального документа – кодекса компании.

В нем декларируются принципы поведения сотрудников, отражающие основные ценности Компании, которые описываются с помощью следующих положений:
· Поощрение инициативности сотрудников и готовность пойти на риск.
· Направленность действий (четко обозначены цели).
· Контроль (перечень правил и регламентов, обязательных к исполнению).
· Идентичность (степень отождествления сотрудника с организацией).
· Вознаграждение (основание исполнения работ и система поощрений).
· Конфликтность (готовность выразить свое мнение).
· Модели взаимодействия (между сотрудниками, между управленцами и подчиненными) и т.п.

Миссия и кодекс компании являются формальными документами обращенными, помимо сотрудников компании, к обществу в целом, элементами public relations.
Напротив, идеология компании, также определяющая поощряемое поведение, как правило, прямо не декларируется и закрепляется через другую систему символов, а именно, историей и мифом.

Связано, это с тем, что идеология – это групповое сознание (ложное сознание по Марксу, исходящее из групповых интересов), отделяющее фирму от других социальных групп и противопоставляющая ее другим фирмам по принципу "мы – они". Сотрудники компании должны хорошо понимать, чем они отличаются не только от конкурентов, но и партнеров или вообще «других». Это называется самоидентификацией персонала, позволяющей ему ощутить себя гражданами компании, конкурировать и отстаивать ее интересы.

Но прежде чем дать ответ на вопрос, кто мы, необходимо ответить на другой – откуда мы, иметь в прошлом образцы поведения. И для этого человечество пока ничего, кроме историй и мифов, не придумало.

Классики менеджмента, Питерс и Уотермен отмечают, что во многих компаниях, добившихся международного успеха, будь то IBM, Hewlett-Packard или Apple, были свои герои мифов, "крестные отцы", модели поведения которых внушали веру в успех. Молодой инженер или сбытовой агент берется за дело, идет на риск и работает по ночам не просто потому, что его душа зовет. Он действует так потому, что история организации поддерживает представление о таком поведении как образе жизни. И он следует этим путем несмотря на повторяющиеся неудачи.

«Очень важно вынести цель и объект сравнения как можно дальше за пределы компании, – считает директор по науке фирмы 'Информтехники' Андрей Колесников, тогда персонал фирмы как бы борется против внешнего врага. Как только пропадает внешний враг, все начинают думать только о том, кому больше платят или у кого больше власти».

Вот как описывает внутренний дух, царящий в его компании, Сергей Петров – топ-менеджер фирмы "Тема": "Все, как на войне, хочется одеть каску и взять пулемет. Мужской, жесткий характер отношений, работы. Поэтому интересно работать в компании прежде всего мужикам, которые одержимы идеей победы".

В создании и поддержании такого духа и состоит подлинный смысл «организационной культуры», которая до сих пор у многих отождествляется с солидной мебелью в офисе и галстуками у сотрудников.
Соотношение между внутренним (идеальным) содержанием «организационной культуры» и ее проявлениями схематически отражены на Рис. 2 



Рис. 2 Соотношение между содержанием и проявлениями оргкультуры

Вместо заключения.

Традиционно «организационная культура» считается мягкой компонентой управления, "самым мягким материалом", однако те же, Питерс и Уотермен, которые, и ввели этот термин в обиход управленческой науки, как одну из ценностей, обуславливающих достижение успеха компанией – отмечали в ней свободу и жесткость одновременно, т.е. это жесткая структура разделяемых культурных ценностей.

«Сильная» культура самоценна для организации. Первоначальная цель и внешние условия могут меняться, но организация не разрушается и движется вперед за счет того, что люди действуют вследствие сохраненных неосязаемых ценностей и стандартов человеческих отношений.

Рис. 1 Обобщенная модель организации деятельности компании


               info@tsyganok.ru 8 (495) 728-9443