Консультант по управлению и развитию бизнеса

Цыганок Александр Юрьевич

www.tsyganok.ru

В избранноеГлавная страница
Главные материалы: 1. В чем помощь консультанта (обзор) 2. Разработка антикризисной стратегии (конкретная программа)
Организационное: 3. Как заказать консалтинг? 4. Стоимость и организационные вопросы 5. О консультанте (резюме)


Видео-презентация учебного курса.

Открытый семинар

"Бизнес-процессы: описание, оптимизация, регламентация"

02-03 июня 2017 года.
 
Подробная информация и запись >>

/ Публикации / Организационная культура

Как измерить температуру компании?

 

Перед тем как читать статью...

Я, консультант по управлению и развитию бизнеса Цыганок Александр, собрал на своем сайте небольшую библиотеку статей на различные темы из области управления бизнесом.

 Я не отвечаю за качество материала и не рекомендую эти статьи к прочтению. Более того, считаю что 95% публикаций – бесполезны и даже вредны. Написаны они различного рода теоретиками, компиляторами зарубежных публикаций по менеджменту, давно морально устаревших.  

 Если вы – собственник или руководитель коммерческого предприятия – и прямо сейчас ищете практические материалы по менеджменту для попытки самостоятельного применения у себя в компании – не стоит читать всякую лабуду в интернете.
Цена ошибки слишком высока, время теряется даром.

Пригласите меня – профессионального консультанта по управлению!

Я помогу вашему бизнесу стать конкурентоспособным. Повысится рентабельность, управляемость, мобильность.  Я выполню для вас комплексный консалтинговый проект: стратегия, реструктуризация, мотивация, бизнес-процессы.

За качество и жизнеспособность консалтинга отвечаю. Работа на результат, без предоплаты.

Коммерческое предложение с составом работ, сроками и расценками в разделе: «Антикризисное управление»

Жду ваших обращений. Давайте начинать без промедления!

augmentin prezzo

augmentin generico

"Длина юбки - не выше 5 сантиметров от колена, цвет - чёрный. У нас не курят. Рабочий день заканчивается в 18.00, но прилично уходить примерно на час позже..."


"Свободная форма одежды, обсуждение в курилке "денежных вопросов", работа "вахтовая" - иногда сотрудники ночуют на работе, но могут не придти один день: что поделать, перетрудились..."

В этих и множестве других мелочей проявляется корпоративная культура компании.

К сожалению, до сих пор в большинстве российских компаний организационная культура воспринимается или как модная тема для разговоров, или как таинственное "нечто", на которое можно списать неудачи в бизнесе. И мало кто из топ-менеджеров четко представляет себе всю последовательность действий по превращению оргкультуры в объект управления.

Если для управления организационной культурой вызвать на ковер директора по персоналу и поручить ему составить "этический кодекс фирмы N", в котором будет прописано все: от невозможности курения в туалете до запрета на служебные романы, от предпочтений в одежде до времени, которое сотрудники должны тратить на чаепитие, ничего хорошего из этого не получится. Ни для компании, ни для сотрудников, для которых теперь "шаг влево, шаг вправо - побег..." Только время и деньги будут потрачены зря. Тем не менее, такой подход весьма распространен при обсуждении темы организационной культуры как в прессе, так, к сожалению, и в некоторых обучающих программах.

Почему же так сложно понять, что такое оргкультура и зачем она нужна? Потому что ее не замечают, если в компании все хорошо и она успешно развивается. Мысль "надо бы что-то делать с оргкультурой" возникает тогда, когда прибыль от деятельности компании падает, а все возможности сокращения расходов исчерпаны. Тогда руководители начинают озираться вокруг - где бы еще найти резервы. И даже если они смутно догадываются, что организационная культура - это резерв, понимают, что "она уже никого не устраивает", у них возникает очень много вопросов: где ее, эту непонятную "оргкультуру", искать? Чем ее измерять?


Сам себе оргконсультант

Что же делать с этой таинственной "организационной культурой"?

1. Понять и описать оргкультуру компании на сегодняшний день.

2. Продумать, что хотелось бы иметь вместо наблюдаемой ситуации.

3. Найти способы перехода к новой оргкультуре.

Итак, первый шаг - "понять". Есть несколько моментов, внимание к которым поможет вам диагностировать организационную культуру.


Какие запретные темы для обсуждения существуют в компании?

Например, чаще всего запретной бывает тема "кто сколько получает", "у кого с кем роман", "как происходит продвижение сотрудников по служебной лестнице". Обратите внимание, является ли этот запрёт реально исполняемым или же Вы только думаете, что запрет существует? Если запрет выполняется реально, то Вы управляете ситуацией, если запрет только декларируется, то ситуация управляет вами.


Как распределяется пространство в компании?

Это очень важный показатель. Если отдел продаж вместе с начальником отдела ютятся в маленькой обшарпанной комнате, а Служба безопасности занимает половину красивого офисного этажа, это показывает отношение к продажам в компании, а следовательно - и к бизнесу в целом. Кроме того, пространство - отличная "фишка" для разного рода статусных игр сотрудников: у кого кабинет больше, у кого "круче" оформлен. Если сотрудники играют в эти игры - это тоже своего рода диагноз: у них достаточно свободного времени на эти "невинные развлечения" и недостаточно реальных рычагов власти, поэтому они вынуждены эти рычаги изобретать.


Как распределяется время в компании, является ли оно ценностью?

К примеру, можно посмотреть: если управляющая команда должна собраться на совещание к 16.00, начинается ли совещание ровно в 16.00 или сотрудники будут тянуться до 16.30, в результате чего приходится тратить время и объяснять вновь приходящим, о чем шла речь? Есть ли повестка дня и четко ли определено, сколько времени отводится на обсуждение каждого вопроса? Если всего этого нет, то сотрудники разойдутся с совещания с ощущением, что впустую потратили время и поговорили ни о чем. Умножьте их почасовые оклады на количество времени, проведенного на совещании, прибавьте время на дорогу из загородного филиала или региона, и Вы получите стоимость потраченного времени в деньгах. А если на совещании было принято решение, то Вы сможете по этой цифре точно определить его стоимость! Необязательно делать это постоянно, но если у топ-команды есть ощущение неэффективности совещаний, такой простой тест поможет определиться, верно ли это ощущение.

Пример: 6 менеджеров в течение часа обсуждали вопрос, стоит ли покупать для сотрудников склада микроволновую печь за 200 долларов. Реальные оклады каждого из них составляют более 3 тысяч долларов в месяц, а двое потратили более 2 часов на дорогу из подмосковного филиала. Стоимость этого решения - около 180 долларов, таким образом, микроволновка обойдется компании в 380 долларов. При этом мы учитывали только зарплату менеджеров и не учли косвенные расходы: компенсационные пакеты, воду на столе, зарплату секретарей и т.д.


Делает ли каждый сотрудник одно дело в единицу времени или несколько?

Каждый из этих вариантов - не хорош и не плох. Но это реальность, с которой нужно считаться, поскольку от этого будет зависеть, например, планирование совещания.

Если в компании сотрудники делают несколько дел одновременно, то, скорее всего, жесткая договоренность о начале совещания ровно в 16.00 не пройдет. Кроме того, это означает, что на совещании мобильные телефоны сотрудников будут включены, и все присутствующие будут регулярно отвлекаться на звонки, чтобы решать срочные вопросы. Таким образом, совещание займет много времени.

Если же в единицу времени каждый сотрудник компании делает одно дело - то план совещания необходимо отправить по электронной почте заранее. Все соберутся на совещание вовремя и будут решать вопросы быстро, так как пока они совещаются, стоят другие важные дела. Это надо знать и учитывать.

Если в компании принято контролировать сразу несколько дел, то в процессе переговоров может войти сотрудник, задать вопрос, быстро его решить. Если делается только одно дело - такое поведение недопустимо.


Доступен ли руководитель? Открыты ли двери к руководству или необходимо записаться на прием?

Ответ на этот вопрос характеризует не только компанию, но и руководителя. Если "доступ к телу" открыт только непосредственным подчиненным, то руководитель лишает себя части информации о компании, но получает время для работы над стратегическими вопросами, не размениваясь по мелочам. Если руководитель тревожен и склонен перепроверять информацию, то он должен быть доступным "для народа" и провоцировать людей на общение. Для более полной информации ему необходимо будет посещать все "тусовочные" места в компании и общаться. Расплата - отсутствие времени для стратегического развития бизнеса.


Какова в понимании руководителя компании природа человека?

Если изначально у руководителей компании существует убеждение, что "человек - существо разумное, он стремится к развитию, заинтересован в продвижении; его надо не контролировать, а заинтересовывать" - то будет и соответствующая система взаимодействия с сотрудниками. Если же основным является убеждение, что "сотрудник по природе ленив, если ему дать возможность, то он будет отлынивать от работы; ему бы только меньше работать и больше получать" - это принципиально другой взгляд.


Что стоит за различиями этих взглядов?

а) Различается система мотивации: от этих убеждений зависит, что выберут руководители - кнут или пряник, угрозы или поощрения?

б) Критерии, по которым принимается решение о продвижении сотрудников: если сотрудники априори лентяи, то лучше уж не растить их, а взять "варяга" - по крайней мере, с ним понятно, что человек умеет и чего достиг.

в) Система контроля: если "воруют все" - то затраты на службу безопасности будут колоссальны.


Как распределяется власть? Канонизируют ли в компании владельца бизнеса? Или даже не знают, как он выглядит?

Это является индикатором стадии развития компании. Если компания находится на стадии семейного бизнеса, то не знать владельца невозможно, а если на бюрократической стадии развития, то его, скорее всего, не будут знать в лицо. Стадия развития во многом определяет тот круг типичных проблем, которые встают перед компанией.

Другие важные вопросы: за что в компании награждают и наказывают, кто герой и кто - антигерой, с какого момента сотрудник компании - становится "своим", о чем рассказывают новичкам. Ответы на эти вопросы помогут понять, что представляет собой организационная культура вашей компании.


Как "измерить температуру" компании?

Очевидно, что человеку, который находится внутри компании, на какие-то из перечисленных выше вопросов получить адекватный ответ, скорее всего, не удастся. Как правило, эти темы вслух никогда не обсуждаются, и ответы можно найти лишь "опытным путем".

Как же "измерить температуру" компании, не прибегая к сложным исследованиям? Это можно сделать, попросив некоторое число сотрудников описать компанию метафорой: они обязательно отразят суть проблем организации. Возможно, сотрудники откажутся расшифровывать метафору, но, если большинство описывает компанию с помощью схожих образов (например, "как телега, у которой все время что-то отваливается: то одно колесо, то другое, то лошадь заболеет" или "как лебедь, рак и щука, а воз - на месте"), тут есть над чем задуматься.

Сколько времени, сил и средств можно сохранить, если, зная основные положения организационной культуры своей компании, принимать на работу людей, отвечающих этой культуре и не тратить время на обсуждение правил, которых априори придерживаются все члены команды?! Что же сделать, чтобы организационная культура компании вместо балласта стала тягачом, который повезет компанию вперед, к новым достижениям? Первый шаг - задуматься о том, какова она сейчас, оргкультура вашей компании.

               info@tsyganok.ru 8 (495) 728-9443