Консультант по управлению и развитию бизнеса

Цыганок Александр Юрьевич

www.tsyganok.ru

В избранноеГлавная страница
Главные материалы: 1. В чем помощь консультанта (обзор) 2. Разработка антикризисной стратегии (конкретная программа)
Организационное: 3. Как заказать консалтинг? 4. Стоимость и организационные вопросы 5. О консультанте (резюме)


Видео-презентация учебного курса.

Открытый семинар

"Бизнес-процессы: описание, оптимизация, регламентация"

02-03 июня 2017 года.
 
Подробная информация и запись >>

/ Публикации / Организационная культура

Корпоративная культура и организационные изменения

 

Перед тем как читать статью...

Я, консультант по управлению и развитию бизнеса Цыганок Александр, собрал на своем сайте небольшую библиотеку статей на различные темы из области управления бизнесом.

 Я не отвечаю за качество материала и не рекомендую эти статьи к прочтению. Более того, считаю что 95% публикаций – бесполезны и даже вредны. Написаны они различного рода теоретиками, компиляторами зарубежных публикаций по менеджменту, давно морально устаревших.  

 Если вы – собственник или руководитель коммерческого предприятия – и прямо сейчас ищете практические материалы по менеджменту для попытки самостоятельного применения у себя в компании – не стоит читать всякую лабуду в интернете.
Цена ошибки слишком высока, время теряется даром.

Пригласите меня – профессионального консультанта по управлению!

Я помогу вашему бизнесу стать конкурентоспособным. Повысится рентабельность, управляемость, мобильность.  Я выполню для вас комплексный консалтинговый проект: стратегия, реструктуризация, мотивация, бизнес-процессы.

За качество и жизнеспособность консалтинга отвечаю. Работа на результат, без предоплаты.

Коммерческое предложение с составом работ, сроками и расценками в разделе: «Антикризисное управление»

Жду ваших обращений. Давайте начинать без промедления!

Ольга Дугина

Культура торговли. Эта культура характеризуется быстрой обратной связью и относительно малым риском. Сотрудники в сфере культуры торговли хорошо работают в команде. Они склонны к принятию быстрых и несложных решений. Явно выделяется большое стремление действовать. Успех измеряется объемом сбыта, а не риском. В сфере торговли сотрудники «не стареют», поскольку высокая текучесть кадров приводит к тому, что средний возраст сотрудников относительно невысок. Предприятие в такой ситуации часто теряет людей, которые могли бы двигать культуру вперед в том направлении, чтобы избегать принятия поверхностных и близоруких решений. При ежегодной стопроцентной текучести предприятие практически начинают свою деятельность заново.

Спекулятивная культура (культура выгодных сделок). Эта культура встречается везде, где проводятся выгодные сделки с ценными бумагами, сырьем, валютой. Элементы такой культуры можно распознать в таких областях, как мода, косметика, реклама и финансирование рискованных предприятий. Здесь любят быстрые сделки и быстрое получение денег.

Спекулятивная культура требует от человека бойцовских и агрессивных черт характера. Человек становится тверд в своих решениях, он постоянно вступает в соревнование с другими. Чувствительность и эмоциональность остаются в стороне, их нельзя показывать. Люди постоянно находятся под бременем необходимости принятия решения и риска. Здесь общаются немногословно, зачастую очень быстро, языком коротких реплик и жестов. Сотрудничество внутри коллектива весьма относительно. Лихорадочная деятельность и конкуренция не способствуют развитию стабильных и зрелых групп людей. В этих условиях не может быть сильно развитой культуры, поскольку отсутствует то, что можно было бы передать дальше.

Административная культура. На фоне низкой степени риска и медленной обратной связи такая культура проявляется на предприятиях в хорошо налаженных и защищенных отраслях, в крупных административных фирмах, частично в банках и в системе страхования. Эти организации нацелены на обслуживание и сервис. Сотрудники – это аккуратные и основательные люди, в то же время осторожные, придирчивые, педантичные, покорные и умеющие приспосабливаться. Решения принимаются продуманно, на их принятие требуется длительное время, решения подстраховываются со всех сторон. Общение в сферах административной культуры характеризуется обстоятельностью и иерархией. Кооперирование относительное. Сотрудники часто неудовлетворены, поскольку практически отсутствует обратная связь, или с ними вступают в связь тогда, когда что-то не ладится. Основное внимание уделяется тому, как сделать, и меньше тому, что сделать. То есть, на первом плане стоит форма, а результат – скорее на втором. Почти нет связи между результатом и вознаграждением.

Инвестиционная культура. Инвестиционная культура проявляется в нефтяных компаниях, инвестиционных банках, строительстве, производстве средств производства. Она характеризуется ярко выраженной ориентацией на будущее и тем, что в условиях высокой степени риска делаются крупные капиталовложения, остается длительное время открытым вопрос о правильности подобного рода решений. Сотрудники работают основательно, осмотрительно, осторожно, терпеливо и настойчиво, поскольку они вынуждены преодолевать длительный период неопределенности в условиях минимальной обратной связи или ее полного отсутствия. Процесс завоевания авторитета в компании, через призму которого рассматривается рост сотрудника, столь же продолжителен, как и вопрос капиталовложений. О сотруднике говорят: «Он у нас работает всего 5 лет, пока еще рано что-либо о нем говорить».

Возникают вопросы, к какой или каким культурам следует причислить свою компанию, соответствует ли организационная культура тому, что типично для данной отрасли, какие характерные черты культуры поддерживают существующую стратегию, а какие нет, как можно изменить культуру, если этого требует изменившаяся стратегия компании.

Для того чтобы проиллюстрировать тесную связь стратегии компании и корпоративной культуры, а также, в целом, взаимозависимость всех элементов организации друг с другом необходимо привести здесь еще одну модель.

Модель «7-С»

Элементы модели Характеристика элементов модели
Стратегия Курс на распределение ограниченных ресурсов для достижения намеченных целей в заданной перспективе
Структура Описание организационной схемы и описание рабочих мест
Системы и процедуры Описание процессов и установление процедур (например, системы планирования, способа принятия и согласования решений, управления качеством и т.д.)
Состав персонала “Демографическая” характеристика важнейших категорий персонала
Стиль управления Характер действий первых лиц компании для достижения целей фирмы
Сумма навыков персонала Способности, отличающие персонал и фирму в целом, так называемая ключевая компетентность фирмы (core competеnce)
Совместно разделяемые ценности, или корпоративная культура Важнейшие ценности или основополагающие концепции (философия фирмы), которые доводятся до сознания всех сотрудников фирмы

Характеристика модели «7-С»

Модель «7-С» убедительно доказывает, что невозможно изменить одно, не изменив другое. Невозможно изменить корпоративную культуру без изменения стратегии и, наоборот, изменить стратегию без внесения корректировки в корпоративную культуру.

Возьмем ситуацию, когда предприятию предстоят значительные изменения стратегического порядка, которые, если их начать, будут связаны со значительными переменами во взглядах руководящего персонала и сотрудников. Возникает риск, связанный с тем, что новая стратегия, хотя она правильна и необходима, может не реализоваться в имеющихся условиях. В подобной ситуации есть четыре возможности:

  1. игнорировать сложившуюся корпоративную культуру
  2. попытаться действовать в рамках существующей культуры
  3. изменить стратегию
  4. изменить культуру

Корпоративная культура и организационные изменения

Процесс изменения корпоративной культуры лучше всего представить как процесс обучения организации или длительный процесс социализации всех ее членов.

Поскольку концепция корпоративной (организационной) культуры еще относительно молода и нова, как у практиков, так и теоретиков нет пока достаточного опыта в реализации проектов по воздействию на культуру и ее изменению. На этом пути оказывается немало ловушек. И первая из них - отсутствие стратегии организационного развития, отсутствие широкой и перспективной концепции, которая могла бы вовлечь как можно больше сотрудников. Если дело по разработке/корректировке стратегии и дело обновления культуры поручить комиссии, специальному отделу или, если в силу традиции разработка стратегии становится «интимным делом» руководителя, то возникает сопротивление коллектива изменениям и интенсивное столкновение с существующей организационной культурой. В этом случае коллективу предприятия в конце концов будет представлен готовый результат, в достижении которого он не участвовал, что мало эффективно.

Вторая ловушка – новый жаргон вместо обновленной культуры, попытка подменить собственно процесс изменения внутри предприятия рекламной кампанией или лозунгами типа «Наш стратегический курс – на…», «Мы должны вовлечь сотрудников в…» или «Клиент всегда прав!», которые ничего не меняют, превращаясь в своеобразную терминологическую игру. Чтобы избежать подобного признания идей только на словах, коллектив или Команда, причастная к делу, должна быть непосредственно вовлечена в процесс измененений.

Третья ловушка - инициация изменений не с верхнего, а со среднего уровня иерархического яруса, когда давления «адвокатов изменений», оказываемого на высшее руководство компании, хватает лишь на самое начало процесса, но вялое участие руководителя (-ей) оказывается недостаточным для осуществления проекта изменений.

Следующая ловушка – доминирование краткосрочных целей. На предприятиях, где нет стратегии, деятельность определяются уже не высшими идеалами, а повседневной практикой, не имеющей ничего общего с принципами предпринимательства. Особенно это верно для бюрократических организаций, где существующая культура воспринимается как исключительно могущественная: сотрудники убеждены в том, что, в сущности, ничего нельзя изменить, придется смириться с тем, что все это будет длиться очень долго и приведет к бесчисленным проволочкам и неудачам. Под этим грузом хорошие намерения превращаются в ничто. Люди перестают видеть самое существенное; смысл и цель существования собственной организации становятся неразличимыми, внимание концентрируется на краткосрочных целях. В такой ситуации можно рекомендовать следующее: чтобы целиком и полностью сконцентрироваться в будущем на новых идеалах, надо прошлое оставить в прошлом. При условии, что новые идеалы будут наполнены жизнью, они незаметно вытеснят старые ценностные представления, ведь люди держатся за старые взгляды до тех пор, пока не появится что-нибудь лучшее, имеющее смысл и доказывающее свою пригодность ежедневной практикой.

Новая философия, новые ценности, новые принципы должны разрабатываться с учетом современных тенденций управления в соответствии с избранной стратегией развития. Кроме того, одновременно с разработкой принципов следует подумать о том, с помощью каких мероприятий можно реализовать эти идеалы. Желательно максимально сократить промежуток времени между обнародованием принципов и началом проведения мероприятий, которые должны быть зримыми, чувствительными и жизненными. Слова остаются пустым звуком, если за ними не следует дела. Иначе говоря, нужно просто начать делать что-то по-другому, нежели это было раньше.

Еще одна ловушка – цинизм из-за отсутствия правдоподобия. Ситуации, когда пропагандируются новые ценностные представления, активно используются в лексике новые термины, а вышестоящий руководящий персонал не подает никакого примера на деле. Если однажды первые руководители предприятия потеряли доверие и открыли, таким образом, дорогу для цинизма и сарказма своих сотрудников, то сохраняются лишь малые шансы для успешного проведения изменений. Спасение может быть в следующем, и есть три пути:

  1. настоящее изменение ментальности руководителей через обучение и развитие
  2. появление нового руководства с новой ментальностью и реальным опытом проведения изменений
  3. привлечение эффективных управленческих технологий, предлагаемых на рынке консультантами по оргразвитию.

Такой технологией является программа «ШЕРП» – Шаги Естественного Развития Предприятия. «ШЕРП» - это технология разработки стратегии, технология принятия и согласования решений, технологии бережного внедрения изменений, в том числе изменений корпоративной культуры.

Модель управления стратегическими изменениями

Процесс реализации стратегических изменений, по Курту Левину, состоит из трех основных этапов: «Рамораживание» - "Движение" – «Замораживание». Проанализируем эту модель в практическом плане.

Первый этап: “Размораживание”

Радикальным способом по «размораживанию» предприятия может стать групповое анкетирование в рамках программы «ШЕРП». Диагностика Rapid-методом предоставляется компанией ШЕРП-Консалт бесплатно. В результате трехчасового диагностического совещания каждый, и руководитель компании – Лидер, и управленческая команда – Лидерская группа, и персонал – Команда должны осознать собственные соображения и предположения организации, выявить совпадения и различия в видении внутрифирменной реальности.

Другими словами, цель диагностики Rapid-методом - выявить повседневную практику организации, идентифицировать действительные нормы и неписаные законы, выявить, какие представления, убеждения, определяют ежедневную работу, образ действия, способ принятия решений в управленческой команде.

Программа «ШЕРП» ставит и решает следующие вопросы:

1) Какие основные предположения (assumptions) или представления о себе есть у организации, а именно:
Кто мы, в чем заключаются наши цели, наша миссия, какую функцию мы выполняем в обществе, откуда у нас появляются и существуют полномочия?
В каких областях нашей деятельности у нас есть разногласия и почему: из-за того, что нам что-то угрожает или ограничивает нас?

2) Какие основные предположения о действительности или внутрифирменной реальности есть у организации?
Исходя из реальной жизни, представленной фактами и цифрами, которые удостоверяются мнениями, традициями, догмами и принципами, и из субъективных представлений, построенных на личном опыте, вкусе, предубеждениях, предпочтениях, каким решением нужно руководствоваться в каждом случае?
Какой способ действия добьется признания?
Или есть возможность согласовать оба способа?
В какой мере можно выявить риски потерь, cвязанных с рассогласованием видения внутрифирменной реальности?

4) Какие основные предположения существуют по отношению ко времени и структуре?
На что в большей мере ориентирована организация: на прошлое, на настоящее или на будущее?
Как чаще мыслят: временными расчетами (цифрами), сроками или циклами?
На каких временных циклах базируются существующие системы и процедуры? Какие могут быть отклонения? Как долго согласовываются сроки?

5) Какие основные предположения существуют относительно рабочего места?
Рабочее место определено четко, нечетко или его вообще нет?
В какой степени рабочее место соответствует представлению сотрудника о собственной значимости и должностному положению?
Рабочее место – это собственность конкретного сотрудника или всего коллектива?
Как влияет принцип распределения рабочих мест на взаимоотношения в коллективе?
Будет ли использоваться рабочее место для того, чтобы отгородиться от всех и уйти в себя?

6) Какие существуют основные предположения о человеческом факторе?
Каково отношение к сотрудникам и их потенциалу? Считают их «плохими» или «хорошими»?
Совершенствуется ли квалификация сотрудников, меняются ли требования к их компетенциям в соответствии с изменяющейся стратегией?

7) Какие основные предположения существуют относительно образа действия, процедур, как люди реагируют на совершенствования, на изменения в своем коллективе?
Люди ведут себя активно и предусмотрительно: “Ничего нет невозможного”. Они направлены на совершение действий, на изменение поведения.
Люди ведут себя неактивно, покоряются судьбе, мирятся с тем, что так и должно быть.
Люди живут в естественной гармонии с собой и своей природой; развивают собственные таланты, совершенствуются, растут шаг за шагом.

8) Какие основные предположения существуют относительно сотрудничества и человеческих отношений? Речь идет о коммуникативно-поведенческом аспекте деятельности компании.
На какой базе строится структура человеческих отношений: традиции, иерархия, семья или кооперация, взаимное согласие, совместный успех.

На какой основе складываются формы взаимодействия на предприятии?

  • автократия: неограниченная единоличная власть;
  • отцовство: у кого власть, тот должен позаботиться о тех, у кого ее нет;
  • консультация: для принятия решений все уровни дают информацию, но власть остается в руках руководителя;
  • участие: для успеха бизнеса решающее значение имеют информация и способности работников всех уровней, и власть, таким образом, должна быть соответственно распределена;
  • предпринимательство: компетенции должна быть распределены в соответствии со способностями и знаниями, причем окончательную ответственность должны нести менеджеры;
  • сотрудничество: работники организации являются партнерами и несут полную ответственность за совместное предпринимательство.

Управленческая технология «ШЕРП» (шерпы – проводники в Гималаях) естественным способом трансформирует взаимодействия в Команде в участие и сотрудничество.

По мере поступательного осуществления программы «ШЕРП», шагов естественного развития, организация шаг за шагом самостоятельно находит ответы на следующие вопросы:

Постановка целей

  • Насколько ясны цели?
  • В какой мере цели согласованы и разделяемы Командой?
  • Ясны, реальны и достижимы ли эти цели?
  • В какой мере сочетаются друг с другом личные цели с целями организации?

Принятие решений

  • Насколько ясно или непонятно протекают процессы принятия решений?
  • В какой мере учитываются возражения?

Коммуникации и поведение

  • Насколько насыщены информационные и коммуникативные потоки (в горизональном, вертикальном или в обоих направлениях одновременно)?
  • В каком соотношении находятся официальные и неофициальные коммуникации?
  • Что запрещено?
  • В каком соотношении находятся контроль и самоконтроль?
  • Насколько эффективна обратная связь для оценки собственных действий?
  • Какова надежность и вероятность официального информирования?
  • Каковы искажения взгляда на внутрифирменную реальность имеются у Лидера, первого лица компании и у Команды?

Разрешение конфликтов

  • Насколько ощутимы и открыты конфликты?
  • Как решаются конфликты: конструктивно или «ищут козла отпущения»?

Информация, полученная в ходе диагностики на первом этапе изменений, показывает истинное состояние дел в компании.

Обработанные особым способом результаты диагностики представляются руководителю в виде отчета. Содержание отчета проясняет комплекс вопрос, в частности:

  • В какой мере существующая стратегия соответствует официальной стратегии, и направлены ли они на одно и то же?
  • Насколько проверенные фактические убеждения и представления о ценностях соответствуют официальному идеалу, официально прописанным стандартам?
  • Какие отклонения, слабые места и проблемы вытекают из этих сравнений, принимая во внимание структуру, системы, процедуры, поведение, проясняя прежде всего, какие расхождения очевидны на уровне образа действий?
  • В какой мере существовашие до сегодняшнего дня структуры, системы, поведение поддерживают реализацию стратегии развития на заданную перспективу?
  • Где на этом фоне мы хотим оказаться и с какой культурой?

Цели на уровне руководства на этом этапе - вдохновить коллектив, побудить к изменениям, к обновлению культуры через:

  • вовлечение в процесс реализации изменений,
  • через открытое высказывание недовольства негативными нормами, которые характерны для существующей культуры,
  • попробовать новой отношение, новое поведение, новый образ действия и получить обратную связь,
  • достичь первых эмоциональных результатов в отношении к изменениям.

Второй этап: «Движение»

Практическое внедрение изменений, внедрение новой культуры через изменение образа действия и поведения.

В технологии «ШЕРП» это означает работу с Лидером, Лидерской группой и Командой, изменение образа действия на практике во время реальной работы над конкретными проблемами компании во время семинаров-совещаний.

Третий этап: «Замораживание»

Речь идет об оценке и защите процесса изменений, чтобы не произошло «сползания» на прежние позиции. Для этого необходимы фиксация принятых и согласованных решений в распорядительных документах, положениях, стандартах и закрепление нового поведения, новых способов управления. Технология «ШЕРП» позволяет закрепить новые методы работы, новую культуру и новую ментальность.

               info@tsyganok.ru 8 (495) 728-9443