Консультант по управлению и развитию бизнеса

Цыганок Александр Юрьевич

www.tsyganok.ru

В избранноеГлавная страница
Главные материалы: 1. В чем помощь консультанта (обзор) 2. Разработка антикризисной стратегии (конкретная программа)
Организационное: 3. Как заказать консалтинг? 4. Стоимость и организационные вопросы 5. О консультанте (резюме)


Видео-презентация учебного курса.

Открытый семинар

"Бизнес-процессы: описание, оптимизация, регламентация"

02-03 июня 2017 года.
 
Подробная информация и запись >>

/ Публикации / Организационная культура

«Обучающиеся» к развитию культуры организации

 

Перед тем как читать статью...

Я, консультант по управлению и развитию бизнеса Цыганок Александр, собрал на своем сайте небольшую библиотеку статей на различные темы из области управления бизнесом.

 Я не отвечаю за качество материала и не рекомендую эти статьи к прочтению. Более того, считаю что 95% публикаций – бесполезны и даже вредны. Написаны они различного рода теоретиками, компиляторами зарубежных публикаций по менеджменту, давно морально устаревших.  

 Если вы – собственник или руководитель коммерческого предприятия – и прямо сейчас ищете практические материалы по менеджменту для попытки самостоятельного применения у себя в компании – не стоит читать всякую лабуду в интернете.
Цена ошибки слишком высока, время теряется даром.

Пригласите меня – профессионального консультанта по управлению!

Я помогу вашему бизнесу стать конкурентоспособным. Повысится рентабельность, управляемость, мобильность.  Я выполню для вас комплексный консалтинговый проект: стратегия, реструктуризация, мотивация, бизнес-процессы.

За качество и жизнеспособность консалтинга отвечаю. Работа на результат, без предоплаты.

Коммерческое предложение с составом работ, сроками и расценками в разделе: «Антикризисное управление»

Жду ваших обращений. Давайте начинать без промедления!

otc asthma inhaler cvs

asthma rescue inhaler brands gpdpblog.gsb.gov.tr

Никакая теория, программа или правительственная политика не могут сделать предприятие успешным; это могут сделать только люди. Самая важная задача состоит в том, чтобы установить нормальные отношения с работниками, создать отношение к корпорации как к родной семье, сформировать понимание того, что у рабочих и менеджеров одна судьба. Компании, которые достигли наибольшего успеха, — это те компании, которые сумели создать веру в единую судьбу у всех работников и акционеров... Делать ставку на людей надо искренне, порой это требует большой смелости и может оказаться рискованным делом. Но, в конце концов, — я подчёркиваю это, — как бы вы ни были хороши или удачливы, и как бы вы ни были умны или ловки, ваше дело и его судьба находятся в руках тех людей, которых вы нанимаете». Акио Морита (корпорация «SONY», [1])

Феномен «организационной культуры». Начиная с конца 70-х начала 80-х г.г. прошлого столетия менеджеры, исследователи и консультанты за рубежом столкнулись с тем фактом, что прежние концепции менеджмента имеют существенные практические ограничения, так как не учитывают многие культурные аспекты. В поисках нового пути к успешности предприятия ими был выделен особый феномен, существующий в организациях людей — «организационная культура». Обнаружилась необходимость учета этого нового фактора в работе предприятий. В результате, понятие «организационная культура» стало активно рассматриваться в мировой научной литературе по организационному поведению периода 80-х — 90-х г.г. и даже стало очередным модным направлением в развитии науки об управлении предприятием. Первоначально понятие «культура» включало обычные образцы поведения и общие ценности, убеждения и допущения, характерные для социальных групп. В рамках конкретной организации возникло понятие «организационная культура». Анализируя существующую литературу по вопросу «организационной культуры» (корпоративной)*, можно выявить следующие основные смыслы, вкладываемые различными авторами в это понятие. 

Организационная культура -

  • это один из феноменов управления; специфическая, характерная для данной организации система связей, действий, взаимодействий и отношений, осуществляющихся в рамках конкретного способа постановки и ведения дела, предпринимательской деятельности [2];
  • это набор приемов и правил решения проблем внешней адаптации и внутренней интеграции работников, правил, оправдавших себя в прошлом и подтвердивших свою актуальность; эти правила, приемы, фундаментальные гипотезы представляют собой отправной момент в выборе работниками приемлемого способа действия, анализа и принятия решений; члены организации не задумываются об их смысле, они рассматривают их как изначально верные (Edgar H. Schein, [3]).

«Организационная культура» — это явление в значительной степени более искусственное, чем национальная культура. Она сознательно формируется и реформируется людьми на предприятии, хотя это происходит достаточно медленно. Рассмотрим «организационную культуру» и её развитие в метафоре «Дерева» (рис.1). 

Взяв за основу модель, предложенную Эдгаром Шайном [3], организационную культуру можно рассматривать в трех «уровнях». Первый, самый очевидный «внешний» уровень культуры («КРОНА»: веточки, листья, цветы и плоды в метафоре «Дерева»), так называемые артефакты. На этом уровне человек сталкивается с физическими проявлениями культуры, такими как интерьер офиса, наблюдаемые «образцы» поведения сотрудников предприятия, «язык» организации, ее традиции и обряды, ритуалы, практикуемые в особых случаях. Другими словами, «внешний» уровень культуры дает человеку возможность почувствовать, увидеть и услышать то, какие условия в организации созданы для ее сотрудников, и то, как люди в этой организации работают и взаимодействуют друг с другом. Все, что в организации имеет место на данном уровне, – видимый результат сознательного формирования, культивирования и развития. Мы называем этот уровень внешним и внутренним дизайном предприятия. Следующий, более глубокий, уровень организационной культуры – «подповерхностный» («СТВОЛ» в метафоре «Дерево»). Это тот самый уровень, изучение которого дает возможность понять, почему в организации существуют именно такие условия для работы, отдыха сотрудников и обслуживания клиентов, почему люди в этой организации демонстрируют такие образцы поведения. Другими словами, «подповерхностный» уровень организационной культуры – это ценности и нормы, принципы и правила, определяющие внутреннюю и отчасти внешнюю жизнь организации. Причём нормы и правила организации могут быть как закрепленными в документах и инструкциях, так и незакрепленными, главное, чтобы их реально принимали и разделяли работники. Формирование ценностей и норм, принципов и правил организационной жизни является прерогативой топ-менеджеров организации. И, наконец, самый глубокий уровень организационной культуры – уровень базовых предположений («КОРНИ», питающие «Дерево». Можно сколько угодно холить и лелеять листочки дерева и его ствол, но если корни не обеспечивают достаточного питания, вряд ли дерево будет разрастаться и зеленеть). Фактически, речь идет о том, что принимается человеком на подсознательном уровне – это определенные рамки восприятия человеком окружающей действительности и существования в ней, то, как этот человек видит, понимает происходящее вокруг него, как он считает правильным поступать в различных ситуациях. В контексте организации речь идет преимущественно о базовых предположениях (ценностях) менеджеров, поскольку именно они своими реальными действиями формируют организационные ценности, нормы и правила. Соответственно, работать на этом уровне организационной культуры можно только с самим менеджером, если у него есть осознанная в том потребность и стремление расширить и переосмыслить свои собственные рамки и стереотипы. Из вышесказанного можно вывести главное: реальное развитие организационной культуры может происходить только через развитие менеджеров этой организации.

Развитие менеджеров организации – процесс длительный и сложный. Успех его зависит в большей степени от стремления человека к самосовершенствованию и развитию, нежели от внешних воздействий. В этом смысле задача организации сводится к тому, чтобы создавать условия, стимулирующие развитие тех людей, которые уже работают в организации, и привлекать новых людей с высокой заинтересованностью (мотивацией) в саморазвитии. Фактически речь идет о формировании в организации ценностей, норм и правил, подтверждающих значимость для организации развития всех ее работников и определенной системы действий (процессов, процедур, ритуалов и обрядов), которые будут поддерживать эти ценности в практической плоскости.

Известно, что свод ценностей, правил и норм, регулирующих основные вопросы работы с персоналом, называется кадровой политикой организации. Разработка и доведение до работников кадровой политики организации является прерогативой топ-менеджеров организации. Практическая ее реализация – задача, решаемая и с помощью менеджеров, и с помощью службы персонала. А для этого необходимо однозначное ее понимание и признание всеми менеджерами организации в качестве руководящего документа. Служба персонала фактически выступает в качестве своеобразного «мостика» между топ-менеджерами с их видением того, какие ценности следует поддерживать и укреплять в организации, и сотрудниками организации (в том числе линейными менеджерами), которые в своей деятельности уже усвоили для себя определенные стандарты поведения, взаимодействия, обучения. Недостаточно просто продекларировать ценности, нормы и принципы. Очень важно, чтобы они были подкреплены тем, что: 

  • топ-менеджеры постоянно демонстрируют на личном примере их актуальность и значимость, выступают в качестве «ролевой модели»; 
  • они воплощены в нормативных и организационно-распорядительных документах, в организации самого бизнеса; 
  • не остаются без внимания, как случаи невыполнения, так и случаи выполнения норм (порицаются, наказываются или поощряются соответственно).

В формировании и развитии организационной культуры на настоящий момент ключевой для российской действительности является роль службы персонала организации. Служба персонала призвана преобразовывать видение генерального руководства, отраженное в кадровой политике (очень возможно, что и помочь отразить его в ней), в реально работающие методические, нормативные и организационно-распорядительные документы. Именно ей отводится роль организатора обучения и развития работников.

«Обучающийся» подход к развитию культуры организации.

Сегодня, одна из основных проблем российских предприятий состоит в рассогласовании представлений об организации, ее целях и ценностях у различных групп работников. Различаются: – видение настоящего и будущего генерального руководителя (либо владельца) предприятия; – представления на этот счёт ключевых (важнейших) работников, в руках которых, по сути, находится судьба фирмы; – реальное состояние дел на предприятии, существующая на нём организационная культура. В центре этой проблемы лежит вопрос грамотного реформирования сложившейся на предприятии организационной культуры. Достаточно часто видение руководства организации претворяется в действия, преобразуется в конкретные программы и проекты без учета существующей организационно-культурной составляющей самого предприятия. В результате, работники предприятия отстаивая обычный «уклад жизни и деятельности», тем или иным образом противодействуют изменениям, посягающим на ценности сложившейся организационной культуры. И даже самые лучшие планы и проекты в итоге, теряют значительную часть своей эффективности. Поскольку успех определяется не столько соответствием планов тем задачам, которые стоят перед организацией, сколько готовностью и желанием её работников эти планы и проекты реализовывать. Следовательно, проведение на предприятии изменений, влияющих на организационную культуру, требует решения определенной последовательности задач. Можно выделить три основных направления работы:

  1. диагностика (изучение) сложившихся на предприятии «организационной культуры» и «субкультур» структурных подразделений;
  2. определение и широкое распространение перспективных организационных ценностей, вытеснение деструктивных и низменных устремлений;
  3. постоянное отслеживание происходящих изменений, осмысление полученного опыта и корректировка последующих действий.

Результаты диагностики используются для «взвешивания» нововведений и как отправная точка последующего изменения самой организационной культуры. Далее идёт поиск и селекция важных для будущего «семян», подготовка «почвы под посев» и т.д., другими словами, проясняется будущая «организационная культура», разрабатывается и проводится стратегия движения к ней. В рамках последнего направления развивается способность организации «обучаться» на том, что делается. Причем речь идет, прежде всего, о познании и развитии самого «способа обучения»*  организации. В действительности именно «способ обучения» организации определяет успех или неудачу в осуществлении проектов, соответствующих по сложности и масштабности проекту развития организационной культуры. 

В целом можно выделить следующие наиболее важные особенности «обучающегося» подхода к развитию организационной культуры.

  1. Осуществлению любых серьезных преобразований в организации непременно должна предшествовать замена идейной составляющей организационной культуры на новую, активно разделяемую (или как минимум пассивно признаваемую). Следовательно, необходима большая, многоэтапная подготовительная работа перед любым изменением организационных «рамок» (организационной структуры, системы статусов и т.п.). 
  2. Изменение организационной культуры не есть относительно замкнутый процесс с заранее заданными конечными параметрами и жесткой структурой действий, это – открытый процесс. Следовательно, и осуществлять проект «Развитие организационной культуры» можно только с постоянным определением и переопределением как исходных обстоятельств, принимаемых во внимание, так и желаемых конечных результатов деятельности. 
  3. Важнейшим условием успешности проекта «Развитие организационной культуры» является информационная система, без искажений передающая информационное воздействие по внутренним каналам коммуникации и собирающая достоверную информацию о состоянии организации. 
  4. Организационная культура не терпит жесткого воздействия, при котором она сама если и изменится, то трудно предсказуемым образом, а люди окажут адекватное противодействие, то есть соизмеримое с «грубостью» воздействия. 
  5. Так как любое организационное изменение несёт в себе элемент деформации, на который так или иначе следует ответная реакция культурного контекста организации, то это влияет не только на успех изменения, но и на успешность самой организации; нет сомнения, что последнее для бизнеса организации является первичным.

________________________________________________

* Существует как минимум три «способа обучения» организации [4]. Первый. Обучение через «инструкции». Все организационные изменения здесь происходят на основе экспертных знаний о том, что правильно и как следует делать. Форма осуществления изменений основана на приказах и распоряжениях. При этом персонал организации должен приспосабливаться к происходящим изменениям. Второй. Обучение через экспериментирование и обратную связь. Здесь основой изменений в организации является осознанное стремление работников к совершенствованию существующей практики. Третий. Обучение посредством диалога. Здесь основой организационных изменений является постоянное переосмысление накопленного опыта, стремление к достижению лучших результатов и совместная (всех работников) ответственность за них.

ЛИТЕРАТУРА

  1. Морита А. Сделано в Японии / Пер. с англ. — М.: Прогресс, 1993. — 413с. 
  2. Радугин А.А., Радугин К.А. Введение в менеджмент: социология организаций и управления, — Воронеж: ВГАСА, 1995. — 195с. 
  3. Schein E. Organizational Culture and Leadership. /second edition — San Francisco, 1992. 4. M. Pedler, J. Burgoyn, T. Boydell. The learning company: a strategy for sustainable development. – The McGraw-Hill Companies.

Староверов О., ОАО «Северсталь», Алехина О., к.э.н., консультант по управлению и оргаизационному развитию.

               info@tsyganok.ru 8 (495) 728-9443