Консультант по управлению и развитию бизнеса

Цыганок Александр Юрьевич

www.tsyganok.ru

В избранноеГлавная страница
Главные материалы: 1. В чем помощь консультанта (обзор) 2. Разработка антикризисной стратегии (конкретная программа)
Организационное: 3. Как заказать консалтинг? 4. Стоимость и организационные вопросы 5. О консультанте (резюме)


Видео-презентация учебного курса.

Открытый семинар

"Бизнес-процессы: описание, оптимизация, регламентация"

02-03 июня 2017 года.
 
Подробная информация и запись >>

/ Публикации / Организационная культура

Корпоративная культура

 

Перед тем как читать статью...

Я, консультант по управлению и развитию бизнеса Цыганок Александр, собрал на своем сайте небольшую библиотеку статей на различные темы из области управления бизнесом.

 Я не отвечаю за качество материала и не рекомендую эти статьи к прочтению. Более того, считаю что 95% публикаций – бесполезны и даже вредны. Написаны они различного рода теоретиками, компиляторами зарубежных публикаций по менеджменту, давно морально устаревших.  

 Если вы – собственник или руководитель коммерческого предприятия – и прямо сейчас ищете практические материалы по менеджменту для попытки самостоятельного применения у себя в компании – не стоит читать всякую лабуду в интернете.
Цена ошибки слишком высока, время теряется даром.

Пригласите меня – профессионального консультанта по управлению!

Я помогу вашему бизнесу стать конкурентоспособным. Повысится рентабельность, управляемость, мобильность.  Я выполню для вас комплексный консалтинговый проект: стратегия, реструктуризация, мотивация, бизнес-процессы.

За качество и жизнеспособность консалтинга отвечаю. Работа на результат, без предоплаты.

Коммерческое предложение с составом работ, сроками и расценками в разделе: «Антикризисное управление»

Жду ваших обращений. Давайте начинать без промедления!

sertraline weight gain

sertraline and alcohol

Что это такое?

По Фридриху Ницше культура – это лишь тоненькая яблочная кожура над раскаленным хаосом. Альберт Камю сказал, что в мире параллельно силе смерти и силе принуждения есть еще одна огромная движущаяся сила, несущая в себе уверенность, и ее имя культура. Социальная бедность (или низкая культура) рождает материальную бедность. Первична здесь не материальная бедность, а именно социальная. Чем выше социальная культура, тем богаче страна. Культура – это душа, дух общества или организации.

Культура не существует сама по себе как брошка. Ее невозможно отстегнуть и показать как независимое явление или объект. Культура человека проявляется в мыслях, в его поведении, внешнем виде, в высказываниях и, главное, в его отношениях к вещам, объектам, явлениям, ценностям.

Культура подобна плющу. Плющ переплетает каркас из палок, чтобы образовать прекрасное зеленое обрамление зданий или балконов. Культура как невидимый плющ переплетает все виды деятельности и виды отношений на фирме, создавая образ корпорации, который всеми партнерами, населением и сотрудниками оценивается как образ высококультурной организации.

Истинная суть и смысл культуры, как говорил М. Горький, состоит в органическом отвращении ко всему, что подло, лживо, грубо и что унижает человека и заставляет его страдать. Цель формирования культуры состоит в том, чтобы обеспечивать приверженность людей к фирме и способствовать проявлению их потенциала. Кроме того, клиенты и партнеры фирмы доверяют культурным фирмам, а не “плебейским”.

Культура организации также проявляется во всех видах деятельности и в отношениях этой организации. Ею нельзя заниматься отдельно, ее просто отдельно не существует. Группа, коллектив, среда вырабатывают в себе некий социально-психологический механизм контроля за поведением своих членов.

Коллектив в несколько десяток или сотен человек не может сплотиться, держаться на основе взаимных симпатий и любви всех членов. Для этого они слишком разные, а чувство симпатии неустойчиво и изменчиво. Чтобы спаять людей, нужны более ясные и крепкие основы, как–то идеи, правила, нормативы, табу. Все это и составляет корпоративную культуру.

Пригожин А.И. выделяет такой ресурс, как организованность. И этот ресурс распределен между народами или предприятиями неравномерно. Организованность можно считать за некое социальное вещество. Организационный потенциал страны, корпорации есть национальное достояние. Это что-то вроде таланта. Организованность можно выразить через такое понятие, как управленческая прибыль. Управленческая прибыль может быть получена в организации двумя путями:

1. Внешними воздействиями: Экономией усилий, времени, затрат на управление через изменение оргструктурных уровней, сокращения числа руководителей, передачей полномочий подчиненным, введением экономных информационных технологий и пр.

2. Внутренними воздействиями или самомотивацией. Усилением управления через постановку вдохновляющих целей, повышения заинтересованности в работе самих работников и пр.

Первый путь - это технологии менеджмента. Второй путь осуществляется через изменение корпоративной культуры.

Можно сесть и составить внутренние кодексы, правила поведения, стандарты отношений. Это нужное и полезное дело. Но, к сожалению, корпоративную культуру высокого уровня на этом не создать.

Цель любой организации – достижение успеха. Все человеческие созидания держатся на воодушевлении. Воодушевление – фанфары жизни. Воодушевление помогает всегда. Оно – движущая сила, которая наделяет людей бесконечной энергией. Главная задача управления – это создание условий для воодушевления людей, работающих в нашей организации. Дух организации, ее душа – это атмосфера воодушевления на всех рабочих местах. У организации, как и у такой системы, как человек, есть свой скелет (оргструктура), свои мышцы (бизнес-процессы), своя нервная система (финансовая система компании). Но без души или духа любой человек - просто гора мышц или дегенерат. В организации точно также без души и духа все механистические системы мертвы.

Корпоративная культура – это деятельность по формированию души организации, ее позитивного духа и созидательной энергии. Отсюда вытекают два направления в построении корпоративной культуры организации. Первое, устранение всего того, что снижает воодушевление людей, т.е. всего того, что можно отнести к стрессовым факторам труда. И второе направление – это активизация всего того, что усиливает воодушевление людей, увеличивает их самосознание, чувство ответственности за свою жизнь и работу, чувство уверенности, оптимизма и терпимости к неизбежным сложностям жизни.

Корпоративная культура

n Это Библия и Евангелие фирмы

n Конституция

n Гражданский кодекс

n Правила дорожного движения, т.е. Это свод правил и законов, по которым должна жить фирма

Зачем она нужна?

n Ради создания единой и понятной всем среды, единых и понятных всем правил игры, единых эталонов и ориентиров, образцов, требований и критериев.

n Наличие общих эталонов уменьшает хаос, является ориентирами для сотрудников, выполняет функцию третейского судьи при разрешении конфликтов и разногласий, является измерителем отклонений в поведении людей.

n Чтобы быть таким эталоном, корпоративная культура должна удовлетворять следующим требованиям: простоте, доступности понимания и отражать все основные грани жизни организации.

Но все эти прекрасные рассуждения из области благих пожеланий. Любого руководителя фирмы волнует другое, как создать высококультурное предприятие. Как этой самой культурой как плющом переплести все виды деятельности и все виды отношений? Вот именно об этом далее и пойдет речь.

В чем проявляется корпоративная культура?

Обратимся к эталонам. Лучшие мировые компании, которые удерживают первенство в мире по доходам и темпам роста на рынке, отличаются от других своими параметрами, которые при близком рассмотрении представляют собой именно параметры культуры:

1. Они повернуты лицом, телом и всеми внутренними частями к клиенту.

2. Качество продукции и услуг – самая приоритетная задача всей фирмы.

3. Они умеют слушать рынок и реагируют на все его даже скрытые запросы.

4. Они концентрируют свои силы на главных направлениях, не разбрасываясь на мелкие и второстепенные, а это значит, что они умеют нюхом выделять приоритеты.

5. Они гибки и в управлении. Там нет жестких структур и жестких стилей. Все ситуационно и все интимно, т.е. персонально под задачам, людям и ситуациям.

6. Там царство взаимного общения:

- общение неформальное,

- рост интенсивности общения,

- поддержка неформального общения материальными стимулами,

- использование специальных методов, стимулирующих общение (типа общих больших столов в столовых и кофетериях фирмы).

7. Они используют принцип Челомея, т.е. все трясти и трясти часто. Для этого даже держат “вольных” сотрудников, функция которых активизировать других своими идеями.

8. Постоянно стимулируется и поощряется хорошее обслуживание клиентов.

9. Все измеряется, чтобы обеспечить высокие показатели:

- качества продукции и услуг,

- уровня обслуживания,

- гибкости,

- стоимости,

- оперативности.

Девиз: “Лучше, быстрее, дешевле, комфортней”

Анатомия такого явления как корпоративная культура куда более сложна и структурирована, чем это можно изложить в статье. В ее философскую трактовку пока не будем вдаваться. Перейдем к практике. Как ее выстраивать в рамках отдельно взятой фирмы? Какие делать шаги в этом направлении? Попробую предложить свой подход.

Программа культурного строительства на фирме.

Корпоративная культура как почва для выращивания корпоративных ценностей.

Ценности проявляются в виде различных отношений людей.

Корпоративная культура проявляется как отношение людей к ….

n 1. К работе как к таковой

n 2. К целям фирмы

n 3. К людям, как к ресурсу

n 4. К клиентам

n 5. К пониманию конкурентных преимуществ

n 6. К качеству работы и продукции

n 7. К внутрифирменному и внешнему информационному обмену

n 8. К имиджу фирмы

n 9. К необходимости обучения

n 10.К дисциплине, как к культуре.

n 11. К кризисам и провалам

n 12. К переменам и инновациям.

n 13. К этике взаимодействия с подчиненными.

n 14. К авторитету и имиджу начальства

n 15. К карьерному росту

n 16. К конфликтам и стрессам.

n 17. К роли и функциям контроля и оценивания

n 18. К процессам принятия решений

Создать новую корпоративную культуру, значит изменить привычные отношения людей к указанным выше корпоративным ценностям на новые.

Отношение к работе

n Привычное

Работа как способ зарабатывать деньги, на которые потом можно «жить»

n Новая модель

Лучшая работа – это хобби, за которое платят деньги.

Работа может и должна стать хобби почти для всех сотрудников фирмы.

(Например, такой документ, как Манифест о работе (см. Приложение) рассчитан на воспитание работников именно в этом направлении.

Отношение к целям фирмы

n Привычное ( силу целеустремленности сотрудников можно сравнить с энергией рассеянного луча, как в электролампе)

Цели ставятся в виде процесса (создать, достичь, получить и пр.)

n Новая модель (сила целеустремленности коллектива подобна лазерному лучу)

Цели ставится в виде конкретной добавленной ценности в виде желаемого продукта деятельности. При постановке цели прогнозируются перспективы в живых образах.

Отношение к людям, как к ресурсу

n Привычное

Люди как исполнители и наемные работники, которые отдают свой трудовое время в обмен на зарплату

n Новая модель

Люди – это инвесторы и истинные собственники компании. Они отдают свой мыслительный потенциал в обмен на социальные блага (зарплату) и право работать

Сущность взаимных соглашений в том, что люди обязуются развивать свой мозг и навыки.

(Например, такой документ, как «Манифест успешного человека» (см. Приложение) настраивает людей на использование своих внутренних ресурсов)

Отношение к этике взаимоотношений.

n Привычное

Устойчивое убеждение, что якобы невозможно сочетать хорошие результаты и тактические (дипломатические) отношения. Цейтнот, стрессы, конфликты неизбежно раскаляют атмосферу. Трудно быть эффективным начальником и не вызывать раздражение работников.

n Новая модель

Учитель –гуру – образец высочайшей требовательности и высочайшего авторитета в глазах учеников. Таким же может быть и руководитель отдела, фирмы, группы.

(Такие документы, как «Правила, законы и табу корпоративной этики» призваны формировать этичные отношения на фирме)

Отношение к воспитанию сотрудников

n Привычное.

Технократический подход. Если «деталь» не подходит или сломалась, ее заменяют. Людей меняют и ищут на стороне.

n Новая модель

«Земледельческий подход», т.е. выращивание сотрудника (посадка зерна в грунт, подкормка, поливка, прополка и пр.).

Людей ищут вокруг себя.

(Документ «Кадровая политика фирмы» отражает эти новые подходы)

 

Отношение к имиджу, статусу и авторитету начальства

n Привычное

Авторитет как стихийный процесс, который поддерживается внешними атрибутами (кабинетом, благами, статусными отличиями)

n Новая модель

n Авторитет «строится» как дом по своим законам. Это явление вполне контролируемое и регламентируемое. Ему обучаются и поддерживают его через поведение, а не внешние признаки.

(Документ «Памятка руководителю о формировании собственного имиджа» помогает держать в зоне внимания все факторы, которые влияют на имидж и авторитет руководителя)

Отношение к карьерному росту

n Привычное.

Вакантных мест наверху всем не хватит, поэтому карьерный рост органичен для большинства сотрудников фирмы.

n Новая модель

Карьерный рост не обязательно может быть вертикальным. В горизонтальном направлении ограничений для роста и развития сотрудников не существует. (Отражается в документе «Кадровая политика фирмы»)

Отношение к системе контроля и оценивания

n Привычное.

Контроль как родительский ремень имеет функцию оценки отклонений и наказаний за них.

n Новая модель

Контроль как весы.

Новые функции контроля – это ориентировка в пути, слежение за отклонениями и переход на самоконтроль через внедрение показателей и нормативов труда на каждом рабочем месте.

(Документ «Политика контроля и оценивания, принятая на фирме»)

Отношение к информационному обмену

n Привычное

Информация как нечто невидимое, как вода, которая неизвестно куда течет, куда утекает, где застревает и где теряется.

n Новая модель

Информация как деньги, которые любят счет, ясность, отчетность и баланс.

Внедряются строгие законы корпоративного информационного обмена и контроля.

(Документ «Меморандум об информационном обмене внутри и вне фирмы»)

Отношение к дисциплине

n Привычное

Дисциплина как кнут.. Дисциплина или свободное предпринимательство. Вместе они не сочетаются

n Новая модель

n Дисциплина как синхронное плавание. Строгая дисциплина и свободное

предпринимательство хорошо сочетаются в новом симбиозе под названием «Культура дисциплины»

(Документ «Манифест о культуре внутрифирменной дисциплины»)

Отношение к обучению

n Привычное

Обычно обучаются профессиональным навыкам и новым бизнес-технологиям

n Новая модель

Появляется новая потребность учиться системному мышлению и технологиям, повышающим личностные ресурсы сотрудников. Обучение как маяк в открытом море.

(Документ «Политика повышения квалификации и личностного роста сотрудников фирмы»)

Отношение к качеству

n Привычное

Основное внимание качеству продукции

n Новая модель

Понятие качества расширяется до качества основных бизнес-процессов: обслуживания, послепродажного обслуживания, технологии выполнения заказов и пр.

(Документ «Политика управления качеством продукции фирмы и качеством обслуживания клиентов»)

Отношение к конфликтам и стрессам

n Привычное

Конфликт рассматривается как нежелательное, но неизбежное. Конфликт – это противостояние и борьба. Конфликт как неожиданный удар в спину.

Новая модель

Конфликт рассматривается как неизбежное условие для саморазвития. Конфликт – это танец с клиентом, проблемой, обстоятельствами и творческое его разрешение.

Конфликт как перераспределение энергии.

(Документ «Правила и табу поведения в конфликтах»)

Отношение к клиентам

n Привычное

n Клиенты нужны, но трудные клиенты – тяжкое бремя.

n Невозможно удовлетворить всех клиентов.

n Главные усилия направлены на привлечение новых клиентов.

n Новая модель

n Главная задача -удерживать всех клиентов и строить с ними дружбу.

n Трудные клиенты – золотое дно, Клондайк.

n Неудовлетворенный клиент – ЧП фирменного масштаба.

n Нельзя решить все проблемы клиента, но снять неудовлетворение от этого вполне возможно.

(Документ «Кодекс фирмы»)

Отношение к строительству доверия к фирме

n Привычное

n Доверие – это миф, неясное и неуловимое, магия и неуправляемое явление.

n Новая модель

n Доверие – это вполне сознательные, контролируемые и управляемые действия, осуществляемые компанией.

n Недоверие как дополнительный налог.

(Документ «Кодекс фирмы»)

Отношение к конкурентным преимуществам фирмы

n Привычное

n Конкурентные преимущества относятся к признакам продукции или к услугам.

n Новая модель

n Конкурентные преимущества относятся к таким неосязаемым признакам, как надежность, доверие, комфорт отношений, чувство дружбы, лояльность,

уникальность продукции и пр.

Конкурентные преимущества сродни магниту, к которому притягиваются опилки железа.

(Документ «Политика взаимоотношений с конкурентными силами на рынке»)

Отношение к ошибкам, кризисам и провалам

n Привычное

n Кризисы, провалы и ошибки воспринимаются как явно негативное явление. Это область несостоятельности, неумений, область стресса.

n Новая модель

n На самом деле это обязательное условие для роста и развития фирмы. Это точки , где появляются новые возможности.

n Это экзамен на мужество и зрелость

(Документ «Меморандум о кризисах, ошибках и провалах»)

Отношение к переменам и инновациям

n Привычное

n Перемены инициируются какими-то внешними стимулами или событиями.

n Новая модель

n На самом деле перемены – это необходимость постоянного изменения и совершенствования (стратегия кайзен)

n Страх быть ментальными динозаврами.

(Документ «Памятка менеджерам о внедрении нововведений»)

 

Отношение к процедурам принятия решений

n Привычное

n Решения принимаются путем думания индивидуально или в группах.

n Процесс поиска клада наощупь и методом тыка.

n Новая модель

n Мозгам нужно задавать направления в виде специальных алгоритмов. Для разных задач предназначены разные алгоритмы.

n Этим алгоритмам и процедурам принятия решений нужно учиться.

n Это процесс поиска клада с помощью карты

(Документ «Политика принятия решений»)

Виды корпоративных документов

Образцы документов, регламентирующих корпоративную культуру (разработанных Центром «Харизма» Нелли Власовой)

n Меморандум о рабочей среде, как условии для эффективной работы.

n Кодекс чести сотрудника фирмы

n Манифест целеполагания.

n Миссия фирмы

n Кодекс лидера

n Декларация прав менеджера.

n Кодекс ответственности работника фирмы.

n Табу менеджера

n Декларация о принципах вознаграждения

n Правила поощрения и наказания

n Кодекс кризисного периода

n Кодекс этики взаимоотношений

n Меморандум о принципах трудовой дисциплины

n Меморандум о качестве

n Гимн клиентам

n Ода доверию

n Хартия о конкурентных преимуществах фирмы

n Кодекс законов внутренней коммуникации и информационного обмена.

n Декларация о внутрифирменном обучении.

n Правила и табу при внедрении инноваций.

n Законы внутрифирменной субординации и статуса.

n Меморандум карьерного роста.

n Кодекс о конфликтах и источниках производственных стрессов

n Законы принятия решений

n Декларация о принципах контроля и оценивания

n Хартия об искоренении стереотипов ложного мышления.

n Принципы воспитания ответственности у сотрудников фирмы

Организационные формы внедрения правил и принципов корпоративной культуры в деятельность организации

Вся программа состоит из двух блоков:

1. Разработка внутренних правил, табу, стандартов по основным видам и задачам деятельности фирмы. Например, инструкции, памятки по обслуживанию клиентов, тактике ведения телефонных переговоров, правилам обслуживания поставщиков, правилам внутреннего взаимодействия, правилам группового принятия решений и т.п.

2. Внедрение разработанных правил и документов в практику организации

Программа культурного строительства состоит из пяти организационных форм:

1. Обучение

2. Слежения (контроля за ходом выполнения введенных норм и требований) и последующего стимулирования или наказания.

3. Личного примера лидеров,

4. Напоминалок (письменного наставничества в виде памяток, инструкций, лозунгов и пр.).

5. Ритуалов (специальных мероприятий, посвящений, празднований и пр.)

Обучение в организации должно охватывать не только профессиональную сферу, но и идеологическую и коммуникативную.

Не должно быть двойных стандартов поведения для руководителей и работников.

Можно ввести стимулирование за соблюдение корпоративных норм и правил и наказание за пренебрежение к ним.

Письменное наставничество в виде памяток, инструкций, стандартов, политик, лозунгов на рабочих местах, на территории и в подсобках и проведение различных ритуалов напоминает людям о корпоративных ценностях, правилах и стандартах. Это воспитывает работников и облегчает адаптацию новичков.

При хорошей культуре отсутствие трудоголизма на рабочем месте следует принимать за инвалидность.

Примеры документов корпоративной культуры

Кодекс успешного человека

(часть кодекса, как пример)

1. Успешный человек управляет своим временем и настроением. Всякое разгильдяйство или дурное настроение считается признаком дурного тона, недостойного человека нашей организации. При наличии таких признаков организация вправе поставить вопрос о соответствии данного члена стилю и нормам поведения нашей организации.

2. Успешный человек не полагается на свою память, а заносит всю информацию в ежедневники или в компьютер. Невыполненные обещания, просроченные встречи, опоздания, провалы памяти будут приравниваться к хищению денег и других важных ресурсов в пользу конкурирующих фирм, ибо все это подрывает доверие к нашей фирме или создает организационный хаос.

3. Успешный человек планирует свою деятельность и не откладывает на потом дела и задания. Откладывание на потом одна из самых вредных привычек, исправление которой большинство людей откладывают на потом. Невыполнение дел в срок будет рассматриваться как акт терроризма или шпионажа в пользу конкурирующей организации.

4. Успешный человек имеет только исправные вещи, инструменты и оборудование. Если ваша машина, тостер, прибор, будильник – источник постоянного стресса, то отремонтируйте их или купите новые. Жалобы на неисправные приборы, инструменты или оборудование будут восприниматься как сигналы несостоятельности и несоответствия человека данному рабочему месту.

5. Успешный человек организован сам и умеет организовать людей вокруг. Хаос на рабочем месте, невыполненные обещания, не отвеченные звонки, разбросанные бумаги, предметы косметики, неопрятная внешность, неаккуратная прическа и прочее будем воспринимать как терроризм по отношению к нашей организации. Цель такого терроризма - внести дезорганизацию в работу нашей организации.

Манифест о работе

(10 золотых постулатов о работе)

(часть документа, как пример)

Работа, являясь такой же наивысшей ценностью, как и сама жизнь, часто недооценивается по своей значимости и роли в жизни людей и воспринимается как бесплатный дар, который предоставляется людям не в обмен на их максимальную включенность, а в обмен на их простое присутствие на рабочем месте.

1. Миссия человека. Миссия любого человека – его жизненный успех. Люди без миссии относятся к жертвам. Для нашей организации жертвы являются явным балластом.

2 .Работа – место самореализации. Человек явился в этот мир только ради того, чтобы себя реализовать. Работа – это место для самореализации. Для своего душевного здоровья человек гораздо больше нуждается в праве на труд, чем в бесконечном количестве иллюзорных свобод.

3. Лучшая работа – хобби, за которую платят деньги. Превращая свою работу в любимое дело, человек, создает свою миссию. И это превращает его жизнь в маленький шедевр, в поле самореализации.

4. Дорога в тысячу миль начинается с первого шага. Задачу, превратить свою работу в маленький шедевр, нужно начинать с простого шага: Сформулировать свою жизненную цель. Цель концентрирует усилия подобно линзе, фокусирующей солнечный луч. Цель придает жизни смысл и генерирует молодость и энергию. Если вы перестаете с оптимизмом смотреть в будущее, вы фактически перестаете жить.

7. Главная задача менеджера включать рубильник, чтобы запустить энергию энтузиазма Люди работают эффективно (не разово, а длительное время) только при одном условии: когда они получают от работы УДОВОЛЬСТВИЕ.

8. Ответственность – особый вид рабочей энергии. Работа становится интересной, если человек чувствует свою ответственность перед компанией. Любая система, освобождающая людей от ответственности, обесчеловечивает их. Человек «ржавеет» от простоя. И это укорачивает саму жизнь.

9. Работа – великая ценность и она предоставляется организацией. Работа – это не место отсидки от восьми до пяти. Работа хороша, если у людей есть чувство уверенности в завтрашнем дне. И в то же время, за саму возможность работать нужно «платить» отдачей своей энергии и «кипением своих мозгов», а не «просиживанием штанов» на рабочем месте.

10. Наличные не единственный способ общения с людьми. Тот, кто считает, что людей можно мотивировать только деньгами, носит темные очки, через которые не видна реальность. Люди куда сильнее реагируют повышенной рабочей энергией на простое и искреннее признание их заслуг, на похвалу, на придание четкой и ясной ответственности, на повышение статуса.

Табу менеджера

(часть документа)

Дорога в ад умащена благими намерениями.

1. Не давайте людям «терять свое лицо». Эту потери никто не прощает. Так зачем вам в родном коллективе создавать химическое или биологическое оружие?

2. Нельзя обсуждать приказы вышестоящего начальника в беседах со своими подчиненными.

3. Не допустимо грубить, хамить, кричать, устраивать публичные разносы, все равно, что публично рыгать после перепоя. Суть одна и та же: выбрасывание из себя накопившихся помоев.

4. Иметь любимчиков, значит иметь море ненависти тех, у кого вы просто не заметили их достоинства.

5. Нельзя менять систему критериев оценки после того, как вы выдали задание.

6. Не выполнять свои обещания, значит, делать себе харакири.

7. Игнорировать идеи и предложения, идущие снизу, значит пытаться искать свежие идеи, затянуть голову пластиковым пакетом. В смердящей атмосфере собственных стереотипов родятся уроды, а не идеи.

8. Нагнетать страхи и стрессы, значит, ставить людей на плаху. Смертник думает о ненависти, а не о любви. Ну а в истории изобретений неизвестны случаи творчества и энтузиазма во имя ненависти.

9. Использовать тайный и внезапный контроль рекомендуется для врагов, политических противников и неверных супругов. Во всех остальных случаях контроль- меч рождает ненависть и виртуозные обманы.

10. Игнорировать национальные, религиозные или другие ценности работников, все равно, что плевать против ветра.

11. Не замечать даже небольшие позитивные сдвиги в работе людей, значит упускать шанс стать умелым дрессировщиком, способным любого зверя заставить прыгать даже через горящий обруч.

12. Требовать от других трудоголизма, если сам трудоголик, значит требовать от антилоп быть львами. Эффект тот же самый но за высокую нервную плату.

Правила критического оценивания.

( Часть документа как пример)

1. Все претензии к работникам должны предъявляться в конкретном виде. Недопустимо обвинять: «Ваши деловые поездки становятся слишком дорогими» . Это звучит как выражение недовольства и только. Подобный коммунальный язык приемлем в обыденной жизни, но на производстве важен профессиональный язык. «В продажах с 17 по 24 ваши расходы по коммерческой сделке превысили согласованные затраты на три тысячи рублей».

2. Управление таким явлением, как дисциплина, невозможна без высказывания претензий, критики и прямых обвинений. Корпоративная культура требует соблюдения их профессионально грамотного высказывания, а именно:

· Все замечания, критику, претензии и даже обвинений не допустимо выражать эмоционально и в агрессивном тоне. Это вызывает у обвиняемого только защиту и ответное нападение. Процесс переходит во взаимную атаку.

· Говорить можно только о фактах, исключая оценочные заявления и мнения.

· Говорить можно только о действиях человека, а не о качествах, свойствах и привычках личности. Все это переводит привычный коммунальный язык претензий на язык профессионального разговора деловых людей.

· Преподносить разоблачающие факты можно только в случае их достоверности, иначе можно быть привлеченным к суду.

· Говоря о фактах негативного поведения или о нарушениях принятых табу, обязательно стоит вместо привычной оценки сказать о тех последствиях и потерях, которые несет фирма в результате такого поведения ее сотрудников. И т.д.

               info@tsyganok.ru 8 (495) 728-9443