Консультант по управлению и развитию бизнеса

Цыганок Александр Юрьевич

www.tsyganok.ru

В избранноеГлавная страница
Главные материалы: 1. В чем помощь консультанта (обзор) 2. Разработка антикризисной стратегии (конкретная программа)
Организационное: 3. Как заказать консалтинг? 4. Стоимость и организационные вопросы 5. О консультанте (резюме)


Видео-презентация учебного курса.

Открытый семинар

"Бизнес-процессы: описание, оптимизация, регламентация"

02-03 июня 2017 года.
 
Подробная информация и запись >>

/ Публикации / Организационная культура

Корпоративная культура. Камень преткновения или точка опоры?

 

Перед тем как читать статью...

Я, консультант по управлению и развитию бизнеса Цыганок Александр, собрал на своем сайте небольшую библиотеку статей на различные темы из области управления бизнесом.

 Я не отвечаю за качество материала и не рекомендую эти статьи к прочтению. Более того, считаю что 95% публикаций – бесполезны и даже вредны. Написаны они различного рода теоретиками, компиляторами зарубежных публикаций по менеджменту, давно морально устаревших.  

 Если вы – собственник или руководитель коммерческого предприятия – и прямо сейчас ищете практические материалы по менеджменту для попытки самостоятельного применения у себя в компании – не стоит читать всякую лабуду в интернете.
Цена ошибки слишком высока, время теряется даром.

Пригласите меня – профессионального консультанта по управлению!

Я помогу вашему бизнесу стать конкурентоспособным. Повысится рентабельность, управляемость, мобильность.  Я выполню для вас комплексный консалтинговый проект: стратегия, реструктуризация, мотивация, бизнес-процессы.

За качество и жизнеспособность консалтинга отвечаю. Работа на результат, без предоплаты.

Коммерческое предложение с составом работ, сроками и расценками в разделе: «Антикризисное управление»

Жду ваших обращений. Давайте начинать без промедления!

Марковский Вениамин

Организационная культура существует в любой компании независимо от того, проявляет руководство интерес к ее существованию или нет.

Согласно классическому определению, организационная культура - это моральные, социальные и поведенческие нормы, действующие в организации, основанные на убеждениях, установках и приоритетах ее членов. Если организация состоит из нескольких специализированных подразделений, то можно говорить о различных субкультурах, определенным образом взаимодействующих друг с другом. Хорошими примерами различных субкультур являются "инженерная" культура, ориентированная на технический прогресс и стремление к совершенству, культура "продавцов", ориентированная на клиентов, коммуникации и исправление проколов "инженерной" культуры, и культура "финансистов", основанная на простом принципе: "Меньше расходов, больше доходов". Один из основоположников теории организационной культуры Эдгар Шейн пишет: "Создание эффективной организации в конечном счете является вопросом смешения различных субкультур с помощью поощрения развития общих целей, общего языка и общих процедур для решения проблем".

В молодых организациях культура формируется стихийно в течение первых лет существования под сильным влиянием личности лидера или руководителя организации и небольшого количества людей, входящих в его ближний круг. В период становления организации ее руководство и сотрудники заняты намного более важными делами и осознанного интереса к культуре не проявляют. Следует отметить, что из всех ключевых понятий современного бизнеса (финансы, маркетинг, менеджмент, стратегия и т.д.) культура является самым абстрактным, и поэтому интерес к ней возникает в самую последнюю очередь. Объектом серьезного внимания со стороны ученых и лидеров бизнеса на Западе организационная культура стала примерно 20 лет назад. Причиной такого интереса стало глубокое осознание важности культуры при реализации новых стратегий и осуществлении изменений.

Существует четыре уровня взаимоотношений руководителя организации с ее культурой:
осознанного интереса к культуре не проявляется, руководство и культура существуют сами по себе; феномен корпоративной культуры вызывает осознанный интерес, и культура начинает восприниматься как важный самостоятельный фактор; руководство проводит анализ и диагностику существующей корпоративной культуры; устанавливаются связи между культурой и стратегией развития, осуществляются попытки осознанного изменения культуры.
Несмотря на то что каждая корпоративная культура уникальна, знакомство с разработанными классификациями корпоративных культур может оказать помощь при осуществлении диагностики.

Классификация культуры

Согласно модели межличностных взаимоотношений, выделяют следующие виды культуры.
Культура власти. Проявляется в большой роли лидеров в организации. Лидеры проявляют жесткость, но честны по отношению к своим лояльным последователям. Негативной стороной этого типа культуры в случае плохого управления может быть появление страхов, злоупотребления властью в личных целях и политическое интриганство. Культура достижений. В этом типе культуры акцент делается на вознаграждение реальных результатов, а не непродуктивных усилий. Рабочие команды самонаправляемы. Нормы и структура служат достижению результатов, а не рассматриваются как самостоятельные ценности. Издержками этой стратегии является чрезмерный расход энергии и энтузиазма. Культура поддержки. При культуре поддержки сотрудник ценится и как личность, и как работник, его гармония важна для организации. Слабость этого вида культуры заключается в сосредоточении на внутренних обязательствах, а не на внешних задачах. Культура роли (ролевая культура). В ролевой культуре есть четко описанные "правила игры", сотрудникам предельно ясны зоны ответственности и система вознаграждения. Эта культура обеспечивает стабильность, справедливость и эффективность. Слабость заключается в безличных операционных процедурах и в подавлении креативности и инноваций.
Согласно модели "Риск - отдача", выделяют следующие типы культуры:
Культура "мачо". Характеризуется принятием высоких рисков и быстрой отдачей. Применима для сферы рекламы и индустрии развлечений. Культура "мы славно поработали и славно отдохнем". Характеризуется принятием средних рисков и быстрой отдачей. Применима для работы в сфере продаж. Культура "ставка на компанию" - высокие риски, медленная отдача (аэрокосмическая промышленность). Культура процесса. Низкая или нулевая отдача. Концентрация на том, "как" делается работа. Применима для правительственных организаций, организаций с высоким уровнем регулирования.
В зависимости от требований окружающей среды и фокуса стратегии выделяют четыре типа организационной культуры.
Адаптивная/предпринимательская культура. Фокус стратегии находится во внешней среде, большое значение имеют гибкость и способность к изменению для удовлетворения нужд потребителей. Особо ценятся инновации, творческий подход к работе и умение рисковать. Культура стратегической задачи существует в организациях, обслуживающих специфический круг потребителей во внешней среде, но не испытывающих потребности быстро изменяться. В культуре подобного типа существует четкое видение стратегических целей организации и акцент ставится на достижение промежуточных целей, например, рост продаж, увеличение доли рынка и т.д. Клановая культура фокусирует свое внимание на заинтересованном участии в общем деле всех членов организации и на быстро изменяющихся условиях окружающей среды. Ключом к успеху компании является удовлетворенность работников. Бюрократическая культура поддерживает систематический подход к ведению дела, фокус стратегии находится внутри организации. Личная вовлеченность работников здесь ниже, чем в клановой культуре, но это компенсируется высокой степенью согласованности, лояльностью и сотрудничеством.
Модели корпоративной культуры

С начала 80-х годов, когда корпоративная культура стала объектом серьезного внимания, было разработано несколько моделей организационной культуры, использование которых может быть полезно для осмысления организационной культуры, ее диагностики и осознанного изменения.

Модель организационной культуры Теренса Дила и Аллана Кеннеди

Теренс Дил и Аллан Кеннеди выделили четыре уровня организационной культуры:
Ценности Обычаи и ритуалы Герои и мифы Система неформальных коммуникаций
Важными элементами корпоративной культуры являются стиль поведения, методы принятия решений, жаргон, шутки, табу, слухи и сплетни.

Модель организационной культуры Дэниела Р. Денисона

Модель Денисона базируется на четырех характеристиках культуры, которые оказывают значительное влияние на производительность организации: на вовлеченности, последовательности, адаптивности и миссии. Целью применения этой модели являются количественное измерение, диагностика культуры и поиск мер по ее изменению. По каждому из перечисленных ниже факторов осуществляется экспертная оценка и составляется профиль культуры. Создание "идеального" профиля культуры для любой организации - дело субъективное, при этом необходимо учитывать многие факторы, такие, например, как отрасль, в которой работает компания, стратегические цели компании, тенденции на рынке и сложившееся устройство организации и стиль лидерства.

Вовлеченность. В эффективных организациях сотрудники вовлекаются в процессы принятия решений, они ощущают себя частью организации и на практике наблюдают взаимосвязь между своей работой и достижениями целей организации. Вовлеченность достигается путем
делегирования полномочий, таким образом, сотрудники обладают властью, возможностью проявления инициативы и способностью управлять своей работой. Это создает чувство собственности и ответственности по отношению к организации; ориентации на работу в команде. Организация полагается на командные усилия при выполнении работы, при этом сотрудники работают совместно для достижения нужных результатов, ощущая взаимную ответственность; развития способностей. Организация непрерывно инвестирует средства в развитие навыков своего персонала для сохранения конкурентоспособности и удовлетворения потребностей бизнеса.
Последовательность. Если организация последовательна и хорошо интегрирована, ее эффективность повышается. Поведение персонала должно соответствовать ключевым ценностям организации, лидеры и их последователи должны уметь приходить к соглашению, а организационная деятельность должна быть хорошо скоординирована. В случае, если эти условия соблюдаются, культура организации характеризуется как сильная и определенная, что значительно влияет на поведение людей. Такой вид последовательности является эффективным источником стабильности и внутренней интеграции в компании. Последовательность организации достигается путем
разделения ключевых ценностей. Сотрудники организации должны разделять ценности бизнеса, что создает ощущение сопричастности и четкие ожидания; умения достигать согласия; координации и интеграции, которые проявляются в способности подразделений и единиц компании работать совместно для достижения общих целей.
Адаптивность. Хорошо интегрированные компании часто испытывают трудности при осуществлении перемен, так как внутренняя интеграция и способность к адаптации во внешнем мире находятся в противоречии. Адаптивные организации стремятся к удовлетворению потребностей своих покупателей, умеют принимать риски и учиться на своих ошибках, иметь способность осуществлять связанные с этим перемены. Таким образом, адаптивность организации состоит из следующих элементов:
ориентация на перемены. Организация способна создать пути адаптации для удовлетворения изменившихся потребностей, она занимается активным мониторингом внешней среды, быстро реагирует на текущие тенденции и предвидит будущие перемены; фокусирование на потребителях. Организация понимает своих потребителей, реагирует на их пожелания и способна предвидеть их будущие потребности; организационное обучение. Организация должна уметь получать, переводить и интерпретировать сигналы, идущие из внешней среды, в возможности для осуществления инноваций, получения новых знаний и развития навыков и способностей.
Миссия. Роль миссии в организационной культуре нельзя недооценивать. Успешная организация всегда обладает четким представлением корпоративных задач и стратегических целей. Изменения организационной стратегии и миссии требуют одновременного изменения структуры, культуры и поведения; таким образом, после того, как создано новое видение, необходимо создать организационную культуру, поддерживающую это видение. Оценка культуры организации по характеристике "миссия" осуществляется на базе трех элементов:
стратегическое направление и намерение. Ясное представление о стратегии компании у сотрудников обеспечивает понимание того, какой вклад в реализацию стратегии могут внести члены организации; цели и перспективы. Четкое понимание целей и перспектив, привязанных к миссии, видению и стратегии, помогает сотрудникам компании иметь четкое представление о направлении их работы; видение.
Проблема организационных ценностей

Ключевым моментом диагностики и изменения организационной культуры являются ценности. В рамках деятельности организации выделяют личностные и организационные ценности. Организационные ценности - это принципы, заложенные в миссии и видении компании, которыми руководствуется организация при взаимодействии с внешней средой и работе с сотрудниками. На формирование организационных ценностей оказывают влияние:
социальные и культурные нормы, сложившиеся в обществе, то есть ценности, привносимые извне; ценности ключевых сотрудников, ответственных за принятие решений; чаще всего это руководители организации; ценности суборганизаций - формальных подразделений, таких, например, как отдел продаж, отдел финансового менеджмента, отдел информационных технологий и т.д.
Примером ключевых организационных ценностей могут служить ценности, на протяжении многих лет лежащие в основе деятельности компании Hewlett Packard:
уважение к другим; чувство общности; регулярная и упорная работа.
Личностные ценности отличаются от организационных. Некоторые авторы выделяют два типа ценностей: жизненные ценности и операционные. Жизненные ценности подразделяются на личные и социальные, операционные - на моральные и ценности, относящиеся к зоне компетентности. К жизненным ценностям относятся достижения, эстетика, общность, свобода, власть, духовность, мудрость, благосостояние и другие. К операционным - ответственность, автономия, компетентность, честность, креативность, дисциплина, терпимость и т.д.

Ценности, на основании которых индивидуум принимает решения и действует внутри организации, называются операционными, и именно при взаимодействии операционных и организационных ценностей, например в рамках принятия решений, возникает наибольшее число конфликтов.

Операционные ценности индивидуума формируются под воздействием:
наследуемых ценностей; когнитивных ценностей (ценности, формирующиеся на основе опыта под воздействием социальных и культурных норм).
Существует несколько проблем, связанных с взаимодействием организационных и личностных ценностей. Встречаются организации, в которых организационные ценности (независимо от того, сформулированы они в виде миссии либо организационного кредо или нет) находятся в конфликте с личностными ценностями части ее сотрудников. Если такие сотрудники объединены в структурное подразделение, то они в состоянии сформировать контркультуру, влияющую на работу всей организации. Встречаются организации, в которых существует несколько разновидностей контркультуры.

Второй проблемой может стать расхождение между заявленными организацией ценностями и ее реальными действиями. Заложенный в миссии принцип фокуса на потребителях и постоянные сбои в системе закупок или негибкая работа с неудовлетворенными клиентами, декларируемая ценность сотрудников компании и пренебрежение их реальными интересами - все это порождает цинизм по отношению к организационным принципам со стороны сотрудников, которые судят не по словам, а по делам.

Перечисленные выше проблемы приводят к отсутствию гармоничности корпоративной культуры, которая "раскачивается" изнутри и не позволяет реализовать новую стратегию в соответствии с видением руководства.

Проблемы изменения корпоративной культуры

Культура, в рамках которой компания на протяжении многих лет реализовывала свою стратегию, всегда является сильным источником сопротивления реализации новой стратегии. Если параллельно с действиями по реализации новой стратегии культура не подтягивается в том же направлении, в борьбе между стратегией и культурой в подавляющем большинстве случаев культура побеждает. Именно по этой причине с таким трудом осуществляются организационные изменения и так часто планы перемен остаются нереализованными.

Культура всегда должна выстраиваться в соответствии с новой стратегией. Дил и Кеннеди подчеркивают, что для того, чтобы поменять организационную культуру, необходимо работать на всех уровнях культурной пирамиды.

Руководители компаний, приступающие к реализации новой стратегии, должны ответить на следующие вопросы:
каковы ключевые элементы новой культуры, которая нужна для достижения успеха? каковы ключевые элементы старой культуры? какие новые обычаи нужно создать в организации, чтобы переключиться со старой стратегии на новую? какие конфликты возможны между новыми организационными ценностями и личными ценностями сотрудников? будет реальное поведение высшего руководства организации поддерживать новые ценности или противоречить им, порождая, как уже писалось выше, цинизм и недоверие?
Работа по созданию новых обычаев и ритуалов может быть начата только тогда, когда подготовлен практический план для ликвидации разрыва в ценностях, который может включать в себя подбор новых сотрудников, перемещение внутри организации или увольнение старых сотрудников, определение потребности в тренинговых и обучающих программах, персональный план работы с людьми, для которых конфликт ценностей будет наиболее сильным. Следует остерегаться слишком быстрого введения новых обычаев и ритуалов, поскольку людям, испытывающим конфликт ценностей, это может казаться фальшивым и вызывать у них негативную реакцию.

При определении последовательности действий необходимо все время помнить о естественной реакции людей на изменения и психологических особенностях разных фаз этой реакции. Естественно, действия по изменению культуры будут зависеть от того, в какой мере учитывалось мнение сотрудников организации при формировании новой стратегии (разрабатывалась она в режиме консультаций с ними или была в директивной манере предложена руководством). Объем работы, связанный с изменением корпоративной культуры, бывает так велик, а содержание работы настолько сложным, что в последние годы в некоторых компаниях США и Западной Европы появилась специальная должность - менеджер по корпоративной культуре.

Особенности национальной корпоративной культуры

При работе с корпоративной культурой в России следует не забывать о том, что практически все книги и статьи, посвященные изучению корпоративной культуры, основаны на опыте изучения достаточно крупных компаний в странах Западной Европы, США, Канаде и Японии, характеризующихся высоким уровнем жизни. Перенося этот опыт на российскую почву, не следует забывать поговорку: "Сытый голодного не разумеет". Мы думаем, что исходя из известной иерархий потребностей Маслоу трудно ожидать серьезного отношения к любым видениям, миссиям и стратегиям со стороны людей, если вклад компании в удовлетворение потребностей низшего уровня недостаточен для того, чтобы сотрудники могли задумываться о высших ценностях (см. таблицу, в которой отражены сферы влияния руководства компании на удовлетворение потребностей своих сотрудников).

На наш взгляд, для России характерно еще одно явление, связанное с искаженным восприятием личных ценностей руководителей компаний их сотрудниками. Главной причиной этого является слишком большой разрыв в доходах и уровне жизни, что порождает непонимание и зависть.

Таким образом, руководитель становится плохим уже потому, что он, говоря о том, что заботится о своем персонале, часто отдыхает на дорогих курортах (бедные сотрудники могут позволить себе только Болгарию и Турцию) или часто меняет дорогие иномарки.

               info@tsyganok.ru 8 (495) 728-9443