Консультант по управлению и развитию бизнеса

Цыганок Александр Юрьевич

www.tsyganok.ru

В избранноеГлавная страница
Главные материалы: 1. В чем помощь консультанта (обзор) 2. Разработка антикризисной стратегии (конкретная программа)
Организационное: 3. Как заказать консалтинг? 4. Стоимость и организационные вопросы 5. О консультанте (резюме)


Видео-презентация учебного курса.

Открытый семинар

"Бизнес-процессы: описание, оптимизация, регламентация"

02-03 июня 2017 года.
 
Подробная информация и запись >>

/ Публикации / Организационная культура

Корпоративная культура как наркотик

 

Перед тем как читать статью...

Я, консультант по управлению и развитию бизнеса Цыганок Александр, собрал на своем сайте небольшую библиотеку статей на различные темы из области управления бизнесом.

 Я не отвечаю за качество материала и не рекомендую эти статьи к прочтению. Более того, считаю что 95% публикаций – бесполезны и даже вредны. Написаны они различного рода теоретиками, компиляторами зарубежных публикаций по менеджменту, давно морально устаревших.  

 Если вы – собственник или руководитель коммерческого предприятия – и прямо сейчас ищете практические материалы по менеджменту для попытки самостоятельного применения у себя в компании – не стоит читать всякую лабуду в интернете.
Цена ошибки слишком высока, время теряется даром.

Пригласите меня – профессионального консультанта по управлению!

Я помогу вашему бизнесу стать конкурентоспособным. Повысится рентабельность, управляемость, мобильность.  Я выполню для вас комплексный консалтинговый проект: стратегия, реструктуризация, мотивация, бизнес-процессы.

За качество и жизнеспособность консалтинга отвечаю. Работа на результат, без предоплаты.

Коммерческое предложение с составом работ, сроками и расценками в разделе: «Антикризисное управление»

Жду ваших обращений. Давайте начинать без промедления!

Ирина Потебенько,Николай Ольховский

На сегодняшний день вопросы, связанные с таким понятием, как корпоративная культура, интересуют компании разных уровней все больше. Старшие менеджеры наконец и в нашей стране пришли к идее, что производительность и качество труда персонала можно стимулировать не только материальными методами, но и, если можно так выразиться, идеологическими. Идея корпорации, ее внутренняя культура, ставшие в некотором роде наркотиком для каждого сотрудника, могут оказаться куда более эффективным средством воздействия.

Корпоративная культура, как и обычная культура, – это предсказуемость поведения сотрудников в ответ на внешние и внутренние факторы. Когда человек идёт по улице и ест мороженное, то именно от его культуры (уважения к окружающим, своей стране, труду людей, убирающих улицы), зависит, куда он выбросит обёртку: в урну или под ноги. Так и на производстве: как реагируют ваши работники на те или иные решения администрации, как выполняют поручения, как понимают, для чего работает компания и к чему стремится, как относятся к своему рабочему месту и к соратникам – все это во многом зависит от культуры (или ее отсутствия) компании. Стоит отметить, что грань между корпоративной культурой и лояльностью сотрудника к фирме тонкая и размытая, но зависимость второго от первого очевидна и очень крепка.
В качестве примера можно привести две компании, где мне довелось работать.

В первой фирме вполне хватало профессионализма, но царило полное отсутствие инициативы, была общая незаинтересованность в результате. Людей держала зарплата чуть выше средней и рынок труда, который явно не давал им шансов на быстрое трудоустройство. Попытки руководства поднять лояльность с помощью лозунгов, каких-то призывов, попытки уверить в единстве коллектива, объяснить цели ни к чему не привели. Почему? Потому что не было вокруг чего сплотить работников, не было чем гордиться.
В другой фирме, кроме профессионализма и материальной стороны, присутствовал дух команды, какой-то особый климат, присущий только ей. Из неё вообще никто не увольнялся, даже когда были трудные финансовые времена.
Сравнивая два рабочих места, я могу сделать закономерный вывод, что мне как специалисту приятней трудиться там, где есть культура, чем там, где её нет.

Во второй фирме коллектив был более сплочён, действительно понимал, что и зачем делает, болел за качество работы, запросто оставался после работы, чтобы доделать начатое. На чем основывается подобная корпоративная культура? В общем-то, это история предприятия (позитивная), которая передается от сотрудников, давно работающих здесь, к новым. Это стиль общения между собой, стиль одеваться (никто не придёт в замызганной рубахе или рваных штанах). Стоит только отметить одно «НО»: весь персонал этой фирмы был инженерный, с высшим образованием и нормальным воспитанием в семье. В первом же случае это была обычная рабочая среда, практически без хорошего образования, с сельским типом воспитания. Но даже в этом случае коллектив не был разобщен. Просто сплочение было вокруг совсем другой идеи – куда убежать, как уклониться от задания или сделать его с наименьшими трудозатратами, чего и как стащить. В первой компании мы имеем очень низкую лояльность, во второй – очень высокую. Влияние корпоративной культуры налицо. Может возникнуть впечатление, что в рабочей, низкообразованной среде невозможно создать необходимый климат или поднять культуру на нужный уровень. Это заблуждение, которое и тормозит процесс в большинстве случаев.

Поддержание положительных ценностей, вуалирование и искоренение отрицательных, применение материальных и нематериальных способов стимулирования – это всё методы формирования КК и усиления лояльности. Есть и другие способы. Например, всевозможные вечеринки (не путать с пьянками!), на которых присутствует руководство, демонстрируя культуру общения, эталон внешнего вида. На таких встречах, в непринуждённой обстановке, лучше решаются наболевшие проблемы.

Можно возразить, что, мол, сотруднику только давай деньги, поменьше работы и наливай за счёт фирмы. Нет, это совсем не так. Всем известно: как человек отдыхает и с кем, так он и работает, так и относится к рабочему месту и к фирме в целом. Это, кстати, также влияет на имидж предприятия. Если его работники проводят выходные в культурных местах, не особо стесняясь в средствах, то об этом предприятии заговорят с интересом и уважением, работа в нём станет престижной, специалисты не захотят увольняться со своего места и будут соответствующе относится к трудовым обязанностям. В выигрыше останутся все.
В западных странах для повышения лояльности персонала работодатели прибегают к таким серьёзным шагам, как предоставление вилл, воздушного и водного транспорта высокого класса, дополнительных медицинских услуг (дантист, массажист) и пр. Тратятся серьёзные средства – до 50-ти процентов годового фонда оплаты труда.
Так всё же, нужна нам корпоративная культура, или достаточно просто заключить человека в золотые кандалы с помощью зарплаты, социальных льгот и не морочить себе голову? На данном этапе развития трудовых отношений, финансы – первое и главное, что волнует работника. Но время не стоит на месте. Растёт общий уровень доходов населения, появляются новые предприятия с «западным» мышлением, а значит лояльность, основанная на деньгах, не надёжна - работника могут просто перекупить. А когда каждый уверен в своём предприятии, любит его и своё дело, гордится своим рабочим местом, вот тогда надёжность сотрудника становится крепкой, как броня. Такие люди не будут пользоваться ресурсами предприятия в личных целях, будут заинтересованы в результате своего труда, будут чётко и своевременно исполнять порученную работу.
В деле создания корпоративной культуры нет мелочей. Это длительный процесс, требующий не менее двух-трех лет. Бюджет зависит от первоначального состояния дел и планируемого результата. В Америке на эти цели выделяются ресурсы, достигающие размера в 10% от прибыли компании. Никто не разглашает цифры, касающиеся создания культуры компании, но можно предположить, что это не дёшево. В Москве, к примеру, стоимость работы бизнес-тренера колеблется от 30 тыс. до 100 тыс. рублей.
Но огрехи в корпоративной культуре, по данным исследований, проведённых в Америке, приводят к потерям рабочего времени от пяти до двадцати пяти процентов и стоят куда дороже. Расчёт этих цифр для российской действительности прост. Компания, в которой работают 100 человек с зарплатой 10 000 рублей, в год может потерять от 600 000 до 3 000 000 рублей. Думаю, здесь есть, над чем задуматься.
               info@tsyganok.ru 8 (495) 728-9443