Консультант по управлению и развитию бизнеса

Цыганок Александр Юрьевич

www.tsyganok.ru

В избранноеГлавная страница
Главные материалы: 1. В чем помощь консультанта (обзор) 2. Разработка антикризисной стратегии (конкретная программа)
Организационное: 3. Как заказать консалтинг? 4. Стоимость и организационные вопросы 5. О консультанте (резюме)


Видео-презентация учебного курса.

Открытый семинар

"Бизнес-процессы: описание, оптимизация, регламентация"

02-03 июня 2017 года.
 
Подробная информация и запись >>

/ Публикации / Организационная культура

Корпоративная культура, как явление

 

Перед тем как читать статью...

Я, консультант по управлению и развитию бизнеса Цыганок Александр, собрал на своем сайте небольшую библиотеку статей на различные темы из области управления бизнесом.

 Я не отвечаю за качество материала и не рекомендую эти статьи к прочтению. Более того, считаю что 95% публикаций – бесполезны и даже вредны. Написаны они различного рода теоретиками, компиляторами зарубежных публикаций по менеджменту, давно морально устаревших.  

 Если вы – собственник или руководитель коммерческого предприятия – и прямо сейчас ищете практические материалы по менеджменту для попытки самостоятельного применения у себя в компании – не стоит читать всякую лабуду в интернете.
Цена ошибки слишком высока, время теряется даром.

Пригласите меня – профессионального консультанта по управлению!

Я помогу вашему бизнесу стать конкурентоспособным. Повысится рентабельность, управляемость, мобильность.  Я выполню для вас комплексный консалтинговый проект: стратегия, реструктуризация, мотивация, бизнес-процессы.

За качество и жизнеспособность консалтинга отвечаю. Работа на результат, без предоплаты.

Коммерческое предложение с составом работ, сроками и расценками в разделе: «Антикризисное управление»

Жду ваших обращений. Давайте начинать без промедления!

Соискатели постоянно находятся перед соблазном поменять хорошее на лучшее. Поэтому сегодня в выигрыше оказываются те компании, которые инвестируют в развитие персонала.


Корпоративная культураРоссийский бизнес стремительно развивается, создаются новые рабочие места. Одновременно с этим усиливается кадровый голод, и наблюдается дефицит профессиональных работников. Соискатели постоянно находятся перед соблазном поменять хорошее на лучшее. Поэтому в выигрыше оказываются те компании, которые инвестируют в развитие персонала (обучение и развитие), поддерживают лояльность персонала и борются за его вовлеченность.

Как привлечь и удержать талантливых сотрудников? Этот вопрос постоянно задают себе и HR-менеджеры, и владельцы бизнеса. Те, кто предлагает щедрое вознаграждение и пакет льгот, достигнут кратковременного результата, так как продолжительность и результативность талантливого сотрудника в первую очередь зависит от удовлетворенности работой. К этому мнению пришли исследователи Института Гэллапа, проанализировав результаты опросов и интервью 80 тыс. руководителей из 400 компаний.

Корпоративная культура (или организационная культура предприятия) – свод наиболее важных положений деятельности организации, определяемых ее миссией и стратегией развития и находящих выражение в совокупности социальных норм и ценностей, разделяемых большинством работников. Компонентами корпоративной культуры являются принятая система лидерства, стили разрешения конфликтов, действующая система коммуникации, положение индивида в организации, символика (лозунги, организационные табу, ритуалы и т.п.).

 
В результате онлайн-опроса 4000 сотрудников европейских компаний, проходившего в Германии, Франции, Нидерландах, Италии, Испании в 2006 году (данные предоставлены www.e-xecutive.ru), было выявлено, что только зарплата, как единственное условие, не является мотивирующим фактором для сотрудников. На нее стоит смотреть как на так называемый гигиенический фактор. Это означает, что если люди не будут получать за свой труд деньги, которые им полагаются, они не будут работать. Для вовлечения их в работу большее значение имеют как раз нематериальные ценности, такие как: сложные виды деятельности, представляющие для сотрудников определенный вызов, непосредственное рабочее окружение, бренд компании, участие в новых интересных проектах, возможность самореализации, признание заслуг и достижений и т.п.
 

Корпоративная культура, как явление, складывается в каждой организации с первых дней ее существования. А вот какая она и как влияет на результативность работы – об этом стоит узнать еще на этапе трудоустройства. Одной из основных причин, по мнению Нармины Борисовой, директора службы персонала компании Alcon Group, по которой сотрудники расстаются с компанией, причем иногда и во время испытательного срока, является несоответствие собственных представлений с ценностями корпоративной культуры компании. Насколько совпадают ожидания работодателя и потребности работника по формальным критериям (уровень заработной платы, обязанности, режим рабочего времени, местонахождение офиса, структура подчиненности и т.п.) становится понятно на собеседовании, а по недекларируемым – только в процессе работы.

Три главных симптома неэффективной организационной культуры:

1. Подчиненные в большей степени заботятся о послушном исполнении распоряжений руководства, чем об удовлетворении потребностей клиентов. Помните новости о том, как поливочные машины в первые морозные деньки на рубеже осени и зимы поливали проезжую часть, придомовую территорию и тротуары?

2. Руководство не считает нужным информировать работников о рыночной ситуации и разъяснять свою политику, цели и ценности компании. Порой, даже на лицо неопределенность политики руководства. Работать в таких условиях, что искать иголку в стоге сена. Но, тем не менее, большинство компаний именно так и работают. Почему? Сложилось ли это исторически, либо происходит от лени или в силу еще каких-либо причин – в принципе неважно, главное, что все это разобщает действия сотрудников, как в знаменитой крыловской басне: «Да Лебедь рвется в облака, Рак пятится назад, а Щука тянет в воду. Кто виноват из них, кто прав, – судить не нам; Да только воз и ныне там»;

3 Несоблюдение руководством заявленных им же корпоративных ценностей. К примеру, вы приезжаете в отпуск на какой-нибудь фешенебельный курорт в отель класса superior deluxe или deluxe (дорогие шикарные отели, часто в виде дворца, предлагающие наивысший стандарт обслуживания, размещения и удобств. – Ред.), где одна ночь стоит от 500 евро, а в платяном шкафу вешалки вмонтированы в стену, чтобы богатый постоялец не смог вынести их за пределы номера…

Кэрол Берник, президент компании Alberto-Culver America (производство потребительских товаров повседневного спроса, Чикаго, штат Иллинойс) рассказывает: «В 1994 году мы столкнулись с проблемой вялого сбыта, которая к тому же усугублялась жесткими условиями конкуренции. Мы поняли, что для преодоления трудностей потребуется особая корпоративная культура, значительно отличающаяся от той, что существовала на тот момент. Чтобы изменить ситуацию, мы действовали в четырех направлениях: сделали корпоративную культуру вопросом первостепенной важности, для ее перестройки учредили специальную должность «менеджер по развитию», разработали методы оценки наших успехов и регулярно их применяли, поощряли приверженность провозглашенным ценностям и награждали людей, которые, на наш взгляд, являли собой пример, достойный подражания».

Если на Западе о высокой значимости корпоративной культуры заговорили еще лет пятнадцать назад, то российские работодатели только-только начинают осознавать это. Чтобы заложить фундамент корпоративной культуры в компании, не нужно приглашать дорогостоящих консультантов, – считает Стивен Харрисон, признанный гуру управления персоналом. Нужно сделать самостоятельно несколько первых шагов, которые могут показаться простыми. Например, вежливое обращение между сотрудниками приведет к вежливому обращению с клиентами. Причем, важно, чтобы руководство компании личным примером задавало тон и поддерживало инициативы и лояльность сотрудников, корпоративный дух. Только так, считает Константин Бряузов, генеральный директор компании Adecco в России, можно создать корпоративную культуру в ее гармоничном проявлении, т.е. культуру, делающая сотрудников вовлеченными, мотивированными, заботящимися о развитии компании. Внедрение жестких корпоративных стандартов, этических кодексов и различной атрибутики наименее эффективно. С ним согласна Ольга Климанович, менеджер по обучению и развитию персонала «БАТ Россия»: «Наши провозглашенные ценности – свобода через ответственность, открытость, сила в разнообразии, дух предпринимательства – демонстрируют своим поведением все менеджеры компании, начиная с представителей совета директоров компании».

На кадровом рынке ходит немало слухов о компаниях, в которых тех сотрудников, которые не присутствовали на корпоративной вечеринке по уважительной причине (болезни, нахождению в отпуске и т.п.), лишали премии…

Корпоративные мероприятия, вымпелы, доска почета, торжественный ужин с боссом, премии за вклад в бизнес или развитие компании, регулярное послание президента компании, прилюдное признание достоинств – все это и многое другое не делает ли сотрудников обезличенными? Здоровая корпоративная культура должна поддерживать личностные особенности каждого сотрудника и давать ему возможность применить их на практике, ни в коем случае не ущемляя индивидуальность, считает Ольга Климанович. «Одной из ценностей нашей компании является «сила в разнообразии. Мы поддерживаем разнообразие во всем: во взглядах, подходах к работе, в составе проектных групп и т.д., поэтому в нашей компании такая ситуация в принципе не может возникнуть», – резюмирует эксперт. Добровольное участие сотрудников компании в корпоративных мероприятиях – принципиальная позиция при «замере» эффективности корпоративной культуры.

Нармина Борисова рассказывает случай из своей практики, когда перед службой персонала была поставлена цель сделать номинальную корпоративную культуру реальной: «Мы направили все усилия на вовлечение сотрудников в корпоративную жизнь компании, используя все инструменты управления персоналом (от собеседования при подборе нового персонала до корпоративных мероприятий). Немалую роль в этом сыграла и собственная убежденность в ценностях корпоративной культуры компании. Адекватной оценкой того, что нам это удалось, стало реальное снижение текучести персонала (до 4%) при прочих равных факторах. К тому же добровольное посещение корпоративных мероприятий дало нам возможность объективно оценить насколько наши усилия были эффективны». Внутренний климат в компании является другим (наряду с результатами бизнеса) мерилом эффективности корпоративной культуры. Проведение психологических тестов на этапе трудоустройства, внутренних исследований, наблюдений, интервью, как с работающими сотрудниками, так и с покидающими, исследование репутации компании позволяют измерить климат в организации.

А что делать тем сотрудникам, которые попали в период корректировки корпоративной культуры? Выхода, по сути, два – изменяться самим в рамках новой культуры либо искать новую компанию, ценности которой будут совпадать с его ценностями. «Жизнь в чуждой себе культуре некомфортно, поэтому, как правило, такие сотрудники начинают искать компании, в которых корпоративная культура больше соответствует их ожиданиям. Это естественный процесс стремления к комфорту», – считает Ольга Климанович.

Культурные императивы (или ценности), принятые в компании Alberto-Culver North America:

Честность (с англ. honesty)
Участие (ownership)
Доверие (trust)
Ориентация на потребителя (customer orientation)
Ответственность (commitment)
Задор (fun)
Новаторство (innovation)
Готовность к риску (risk taking)
Оперативность (speed and urgency)
Командная работа (teamwork)

Первые буквы названий образуют мнемоническое словосочетание – HOT CC FIRST.

Считается, что 80% успеха компании – это выбор правильных людей. Что нужно сделать вначале: повысить удовлетворенность людей – и тогда экономические показатели улучшатся – или, наоборот, сначала привести в порядок бизнес – и от этого повысится удовлетворенность людей? На этот вопрос каждый работодатель отвечает по-своему.

В материале использованы данные из книг «Мотивация и оплата труда: Инструменты. Методики. Практика». Ветлужских Е. М.: Альпина Бизнес Букс, 2007. - 133 с., «Корпоративная культура и управление изменениями»: Пер. с англ. - М.: Альпина Бизнес Букс, 2007. - 192 с.


Арина Посошкова
               info@tsyganok.ru 8 (495) 728-9443