Консультант по управлению и развитию бизнеса

Цыганок Александр Юрьевич

www.tsyganok.ru

В избранноеГлавная страница
Главные материалы: 1. В чем помощь консультанта (обзор) 2. Разработка антикризисной стратегии (конкретная программа)
Организационное: 3. Как заказать консалтинг? 4. Стоимость и организационные вопросы 5. О консультанте (резюме)


Видео-презентация учебного курса.

Открытый семинар

"Бизнес-процессы: описание, оптимизация, регламентация"

02-03 июня 2017 года.
 
Подробная информация и запись >>

/ Публикации / Стратегическое развитие

Стратегия развития

 

Перед тем как читать статью...

Я, консультант по управлению и развитию бизнеса Цыганок Александр, собрал на своем сайте небольшую библиотеку статей на различные темы из области управления бизнесом.

 Я не отвечаю за качество материала и не рекомендую эти статьи к прочтению. Более того, считаю что 95% публикаций – бесполезны и даже вредны. Написаны они различного рода теоретиками, компиляторами зарубежных публикаций по менеджменту, давно морально устаревших.  

 Если вы – собственник или руководитель коммерческого предприятия – и прямо сейчас ищете практические материалы по менеджменту для попытки самостоятельного применения у себя в компании – не стоит читать всякую лабуду в интернете.
Цена ошибки слишком высока, время теряется даром.

Пригласите меня – профессионального консультанта по управлению!

Я помогу вашему бизнесу стать конкурентоспособным. Повысится рентабельность, управляемость, мобильность.  Я выполню для вас комплексный консалтинговый проект: стратегия, реструктуризация, мотивация, бизнес-процессы.

За качество и жизнеспособность консалтинга отвечаю. Работа на результат, без предоплаты.

Коммерческое предложение с составом работ, сроками и расценками в разделе: «Антикризисное управление»

Жду ваших обращений. Давайте начинать без промедления!

cialis cena

cialis cena 20 mg
Разработку стратегии организации часто сравнивают с прокладкой морского или воздушного курса по навигационной карте: прямые линии, предсказуемые узловые точки. Но в реальности развитие организации гораздо ближе движению разведчиков по незнакомой и сильно пересеченной местности, в которой есть только примерные ориентиры. В этих условиях любые точные планы бессмысленны, гораздо важнее гибкость, осторожность, способность быстро реагировать и "чувство направления".
В интрамаркетинге стратегические цели должны формулироваться не как целевые показатели, которые должны быть достигнуты к определенному моменту времени, а как целевая идентичность, которую должна приобрести организация. Требуя ставить цели качественно и структурно, а не количественно, интрамаркетинг принципиально расходится со "здравым смыслом" нынешнего бизнеса.
Количественные и качественные цели: пример
Целевая идентичность - конфигурация в когнитивном эфире, на которой должна быть сфокусирована компания в стратегической перспективе. В интрамаркетинге от качества этой фокусировки зависит благоприятность условий, в которых будет действовать и развиваться компания. Однако, рассматривая горизонты стратегического планирования длительностью более 2-3 лет, необходимо учитывать жизненные циклы, которые переживают конфигурации, гештальты, существующие в когнитивном эфире.
Когнитивные жизненные циклы
Как мы уже говорили, когнитивная конфигурация - это устойчивая динамическая система восприятий, которая может проявляться как идея, живущая в коллективном сознании, как социальный миф, в большем масштабе - как социальная парадигма и т.д. Когнитивные динамические конфигурации обладают естественным жизненным циклом, в котором можно различить четыре отдельных фазы. Их последовательно переживают все типы когнитивных конфигураций или гештальтов, хотя длительность жизненного цикла может варьировать в очень больших пределах, в зависимости от их типа.
С фазами когнитивного развития удобнее знакомиться на примере зарождения или проникновения в общество некой новой идеи - будь то новая технологическая идея или новая социо-культурная привычка. Проникновение и развитие, которые она при этом переживает, образуют четыре последовательных стадии:
  1. Зеленая фаза - «голая идея», образованная лишь своим смысловым или эмоциональным ядром, она с трудом выживает, подвергаясь атакам других, более сильных идей.
  2. Изумрудная фаза - идея расцветает, бурно развивается, захватывая новые области, получая многообразные трактовки и вариации, которые укрепляют и обогащают ее ядро.
  3. Желтая фаза - идея развита до своего предела и зафиксирована, превращаясь в догму, вариации и модификации исходной идеи происходят только на периферии, в малозначительных частностях. Тем временем ядро идеи теряет свою энергию и привлекательность.
  4. Красная фаза - идея вырождается в мертвый остов из закостенелых привычек и потерявших смысл условностей, который лавинообразно разрушается под действием новых идей.
Для получения высоких темпов развития компания, ее идентичность должна опираться на когнитивную конфигурацию, находящуюся в апогее своего развития - на изумрудной или желтой фазе. Однако, когнитивные конфигурации, представляющие наибольший интерес для практики, социальные мифы, имеют в современной России жизненный цикл длительностью 3-5 лет. Суммарная длительность их изумрудной и желтой фаз составляет от 2 до 3 лет. Это означает, что идентичность не должна опираться на избранный социальный миф дольше, чем на этот срок. Каждые 2-3 года идентичность компании должна перестраиваться на новую когнитивную конфигурацию, фокусироваться на новый социальный миф.
Долгосрочная и среднесрочная стратегия
С учетом сказанного, стратегия компании разбивается на временные сегменты длительностью 2-3 года, каждый из которых связан с определенной целевой идентичностью:
Длительные периоды стабильной и сфокусированной идентичности чередуются с переходными периодами, когда компания интенсивно переключается на новую когнитивную платформу, на новую идентичность. В интрамаркетинге эти периоды должны быть сокращены до минимума, поскольку в эти периоды идентичность компании становится "плохой", что проявляется как размывание образа компании в коллективном восприятии рынка, ослабление лояльности и узнаваемости. На практике негативный эффект перехода можно снизить, если приурочивать его к сезонным колебаниям рынка или использовать другую естественную динамику когнитивного эфира.
В частности, проблемы, связанные с переходами на новую идентичность, становятся гораздо менее чувствительными, если каждая новая целевая идентичность укладывается в рамки когнитивной конфигурации более высокого уровня, которые мы называем социальными парадигмами. Они имеют жизненный цикл длиной 15-20 лет.
Социальные парадигмы определяют "дух времени", который действует в обществе, задавая векторы его общего развития и формируя общую социальную смысловую систему. Некоторые из социальных мифов, действующих и сменяющихся в обществе, могут находиться в согласии, в симбиозе с социальной парадигмой, другие - противоречить ей.
Примером может служить парадигма "возрождения России", которая на рубеже 21 века начала действовать в нашей стране. Она проявляется в серии естественных и искусственных социальных мифов, которые можно обозначить как "противостояние империализму США", "Россия сильна духом", "Россия - энергетическая сверхдержава", "Медленно запрягаем, да быстро едем" и т. д. Другие мифы противоречат ей: "Социальная несправедливость", "Деревня спивается" и т. д.
Уже на самых первых этапах выбора стратегии нужно опираться на социальный миф, находящийся в согласии с активной в данный момент социальной парадигмой. В этом случае в момент смены идентичности переход к другим социальным мифам будет проходить менее болезненно. Кроме того, на каждом этапе у компании будет выбор из нескольких доступных вариантов перехода. Кроме того, это позволяет внести определенность в долгосрочную стратегию компании в пределах горизонта 10-15 лет.
Так, для многих отраслей, связанных с наукоемкими технологиями, строительством и добычей минеральных ресурсов, парадигма "возрождения России" и родственные ей социальные мифы являются органичными и перспективными. Другие отрасли - сфера услуг, торговля - могут опираться на альтернативную парадигму, действующую сегодня в нашем обществе. Ее можно обозначить как "Мы не хуже прочих, мы заслужили".
Направление, а не план; много дорог, а не одна
Эффективная стратегия не формулируется в виде документа с долгосрочными и детализированными планами компании. Стратегия вообще не должна диктовать каких-либо конкретных планов, а только задавать общее направление движения организации, спектр "разрешенных" для нее ходов. В ином случае стратегия будет разрушена любым непредвиденным обстоятельством.
Стратегия, направленная на достижение целевой идентичности, обладает необходимой гибкостью. Идентичность - когнитивная конфигурация, которая может реализовываться множеством различных частных путей. Каждый из возможных путей, по сути, является метафорой идентичности. Некоторые из возможных путей (метафор) пригодны для формирования "манеры рыночного поведения" всей организации, другие метафоры годятся для влияния на конкретных людей. В совокупности организация стремится к единой новой идентичности, но это проявляется в одновременном действии нескольких различных метафор на различных уровнях организации.
Пусть организация стремится к идентичности, подразумевающей лидерство в качестве. Она должна транслироваться во все сферы жизни предприятия, в поведение каждого сотрудника. Для этого целевая идентичность расшифровывается, выражается в ряде частных метафор, используемых в рекламе, формировании внутренней культуры, на производстве и т. д.
Например, одной из таких метафор может служить какая-то характерная для производства часть технологического процесса: "Арматуру не видно, но без нее прочности не будет". Далее эта метафора может многообразно использоваться для нужного формирования атмосферы всего производственного подразделения ("Мы - арматура всей компании. Нас не видно, но без нас нет прочности."), так и как руководящий принцип при принятии производственных решений ("Даже если твою работу никто не увидит и не проверит, нужно ее сделать как следует, потому что без этого все развалится"). Таким образом метафора начинает проникать в ежедневную работу всего подразделения и каждого его сотрудника.
Также, как и целевая идентичность, метафора не диктует конкретных планов и мероприятий, но служит гибким направляющим фактором. А конкретные пути определяются индивидуальными особенностями сотрудников и непредвиденными факторами - ни то, ни другое не затормозит формирование новой идентичности.
               info@tsyganok.ru 8 (495) 728-9443