Консультант по управлению и развитию бизнеса

Цыганок Александр Юрьевич

www.tsyganok.ru

В избранноеГлавная страница
Главные материалы: 1. В чем помощь консультанта (обзор) 2. Разработка антикризисной стратегии (конкретная программа)
Организационное: 3. Как заказать консалтинг? 4. Стоимость и организационные вопросы 5. О консультанте (резюме)

Оптимизация оргструктуры. 4-й этап консалтинга.

Часто консультанта просят: дайте нам «правильную» оргструктуру!

Действительно, сложился миф о существовании неких оптимальных оргструктур, рекомендованных для тех или иных отраслей. Учебники по менеджменту содержат десятки типологий структур, а методы оптимизации сводятся в основном к переподчинению отделов, усилению вертикали управления. Или другие крайности – плоские структуры; культ процессного управления; огульное увлечение центрами финансовой ответственности…

В данном разделе я изложу современные концепции и методы преобразования предприятия:
- реструктуризация (изменение организационной структуры)
- разукрупнение (выделение хозяйственно самостоятельных субъектов (ЦФО, БЕ, дочерние фирмы)

1. Реструктуризация (изменение организационной структуры)

Для примера будем использовать некую опосредованную коммерческую фирму, со стандартным набором функциональных областей: закупки, продажи, реклама, логистика транспортная и складская. И традиционные обеспечивающие подразделения: бухгалтерия, служба персонала, ИТ-служба и др…

Вот так выглядит пример классической административно-функциональной организационной структуры:

Традиционная оргструктура

Рис. 1. Пример организации классической оргструктуры

Каждое значимое подразделение возглавляет соответствующий начальник. Начальники отделов подчиняются первому руководителю. Постановка задач и отчеты о выполнении происходят по иерархии (вертикали) управления.

Ели вы интересуетесь этим материалом, значит в вашей компании насущна проблема реструктуризации. Действительно, большая часть оргструктур в частных коммерческих компаниях складывалась бессистемно, стихийно, по популярным шаблонам. Такие структуры обладают встроенной неоптимальностью, неэффективностью. И если в тучные годы это было терпимо, то сейчас нет лишних средств, чтобы покрывать их излишнюю затратность.

Реалии сегодняшнего дня держат компанию в тонусе, заставляют ее быть мобильной. А шаблонная оргструктура по-прежнему неповоротлива и тормозит оперативное решение стоящих задач.

Как же реорганизовать компанию, чтобы она отвечала требованиям сегодняшнего дня?

Все начинается с целей.

Изменения оргструктуры и системы управления обусловлены изменениями во внешней среде, когда по-старому управлять уже затруднительно или просто невозможно.

Новая оргструктура выстраивается под новые ориентиры, новые цели. Подчеркнем:стратегические цели. Новые цели могут появиться в компании явно (в результате проведения стратегической сессии и разработки стратегической программы), либо неосознанно, на уровне интуиции руководителей. >> Подробнее о разработке стратегии

Выбранные цели посредством механизма служебных функций декомпозируются на уровень подразделений и отдельных сотрудников. >> Подробнее о служебных функциях

Разработка служебных функций - самый подходящий момент для преобразования оргструктуры. Так как функции и цели определяют структуру, а не наоборот. Структура служит инструментом достижения общефирменных целей. Новые цели, новые задачи –> новая структура.

Стратегические цели могут быть как количественными, так и качественными. В современном стратегическом управлении финансовые цели не обязательно могут быть основными. Просто довольно удобно объяснить на примере цели «доходность».

Предположим, компания определила как цель получение такой-то прибыли.

Декомпозиция целей

Рис. 2. Пример декомпозиции цели по оргструктуре

Прибыль складывается из баланса доходов и расходов.

Доходы. Как показано на рисунке 2, в компании возможны два источника дохода: деньги с рынка (продажи) и доход от размещения свободных средств на банковских депозитах.

Расходы можно разделить на прямые и косвенные. 

Прямые – это расходы, связанные с осуществлением основного производственного процесса. Для того чтобы осуществить продажу продукта и получить доход, нужно закупить /произвести, понести затраты на логистику, рекламу…

Косвенные расходы – это постоянные расходы фирмы, которые она несет даже если не осуществляет основную деятельность. Представим, что произошел спад продаж до нулевого уровня. Но сотрудники (в том числе продавцы) все равно получают фиксированные части окладов; бухгалтерия, кадровики, ит-шники продолжают работать и получать зарплату; платится аренда....

Как показано на рисунке 2 пунктиром, целесообразно объединить доходное направление «продажи» с направлением «прямых» расходов, непосредственно с этими продажами связанных.
Это будет полноценная коммерческая функция. Коммерческий директор в этом случае управляет балансом доходов/расходов, оптимально формируя маржинальный доход (прибыль с продаж), единолично располагая всеми необходимыми ресурсами и рычагами, и неся ответственность за конечный результат.

Рассмотрим направление косвенных затрат. Как видно, в основном это затраты обеспечивающих подразделений. Управление ими – функция административного/исполнительного директора.

Функция Финансового директора – точный учет доходов и расходов, планирование, бюджетирование, и преумножение заработанных денег.

На рисунке 3 представлен результат преобразования организационной структуры в соответствии с целевыми функциями.

Целевая оргструктура

Рис. 3. Преобразованная оргструктура

В принципе, обеспечивающие подразделения не обязательно должны подчиняться одному человеку – административному директору. Концептуальная мысль тут в том в том, что они выделяются в отдельный логический блок с условным названием «Затратные подразделения». И одна из функций руководителей этих подразделений – постоянное снижение затрат, приходящихся на подразделения. А если управление снижением затрат будет координироваться одним человеком – административным директором – то это еще лучше.

На рисунке 3 подразделения расположены в порядке убывания ключевых компетенций. Так что некоторые подразделения в целях оптимизации издержек можно отдать на аутсорсинг.

Итак, мы рассмотрели концепцию реструктуризации компании в соответствии с целями и функциями.
Подразделения сгруппированы таким образом, чтобы максимально достигалась финансовая цель «доходность». Затратные подразделения работали бы над минимизацией затрат, доходные подразделения – над увеличением дохода.

2. Разукрупнение (финансово-хозяйственная реструктуризация)

Разукрупнением называет перевод некоторых структурных подразделений на различные уровни хозяйственной самостоятельности (ЦФО - Центры Финансовой Ответственности, БЕ - Бизнес-единицы, дочерние фирмы).

ЦФО – подразделения, влияющие на доходность. Центры прибыли, центры затрат, центры доходов.

БЕ - Бизнес, встроенный в бизнес. Полностью на хозрасчете, несут риски, получают прибыль.

Разукрупнение является логическим продолжением реструктуризации. Когда механизм осмысленной реструктуризации компанией освоен и получен результат, можно переходить к разукрупнению. Организационная и финансово-хозяйственная структура компании существуют параллельно.
Финансово-хозяйственная структура является логической надстройкой над административной структурой. Ее назначение – повысить гибкость организации за счет института более серьезных полномочий и ответственности, а также служит инструментом мотивации руководителей.

Разукрупнение также является основой проведения диверсификации или интеграции бизнеса.
Пример: Отдел сбыта на заводе выделяется в торговый дом (со статусом бизнес-единицы или дочерней фирмы). Со временем торговый дом начинает заниматься продажами продукции не только своего завода, но и других предприятий, заниматься импортом, развивает филиальную сеть…

3. Возможные проблемы реструктуризации

Каждая компания уникальна, и в консультационном процессе не может быть типовых решений.
На практике также многое зависит и от состояния кадровых ресурсов компании. Есть ли среди топ-менеджеров сильные руководители, "Фигуры", могущие возглавить такие серьезные структуры как коммерческий и административный блок? Есть ли руководители с предпринимательской жилкой, замотивированные на достижение финансового результата, могущие взять на себя ответственность за бизнес-единицы? Да и вообще, готов ли менеджмент компании к выработке и следованию стратегическим целям?

Без положительных ответов на эти и многие другие вопросы реорганизация организационной и финансово-хозяйственной структур предприятия так и останется всего лишь игрой в реструктуризацию, сводящуюся к требованиям к консультанту: дайте нам "правильную" оргструктуру... Вот почему консультант любой проект начинает с оргдиагностики, которая дает ответы на эти вопросы.

4. Стоимость и формат консультирования по реструктуризации

Если на предыдущем этапе консалтинга механизм служебных функций уже внедрен, то останется только формализовать оптимизацию оргструктуры. Формализация - это вопрос двух-трех дней работы с документами. Следовательно стоимость консультирования составит 20 - 30 тыс руб.

Если предстоит выполнить не просто оптимизацию оргструктуры, а разукрупнение (вывод подразделений на хозяйственную и финансовую самостоятельность), то консультационная помощь будет более глубокой.
- Проведение переговоров между собственниками бизнеса и активными сотрудниками, желающими возглавить новые структуры (ресурсы, результаты, ответственность)
- Помощь в разработке бизнес-планов для новых структур
- Отстройка горизонтальных связей между новыми структурами и старой (традиционной) частью компании.

Процесс преобразований займет недели и месяцы, стоимость консультационного сопровождения составит от 50  до 200  тыс. руб (в зависимости от объемов и глубины проработки).


Вы прочитали описание этапа №4 "Оптимизация оргструктуры". Следующий этап: 5. Описание бизнес-процессов

1. Диагностика проблем организации
Позволяет выявить причины проблем (и методы их решения), оценить имеющиеся ресурсы предприятия. 
2. Разработка стратегии, выбор целей
Стратегия разрабатывается на основе SWOT-анализа, анализа конкурентной среды, спроса, прогнозирования экономики и рынка.
 3. Разработка системы мотивации
Служебные функции - перевод стратегических целей на уровень персонала, мотивация и вовлечение в реализацию стратегии. 
 4. Оптимизация оргструктуры
Цели и функции определяют оргструктуру. Методы оптимизации:  1)реструктуризация - изменение состава отделов, переподчинение; 2)разукрупнение - наделение подразделений коммерческой самостоятельностью.
5. Описание бизнес-процессов
Усиление горизонтальных связей, повышение скорости и качества выполнения работ. Снижаются издержки за счет оптимизации хода процессов (процедур, действий, операций), прозрачности контроля.
6. Формирование корпоративной культуры
Инструмент управления персоналом, решения стратегических задач. Массово формирует «правильное производственное поведение» сотрудников.
Комплексный консалтинг состоит из данных этапов, выполняется строго в указанной последовательности. Попытки заказать отдельно консалтинг, например, только по бизнес-процессам, или только по корп.культуре, или по мотивации - обречены на провал. Это основная причина недовольствва заказчиков: "Мы заказали в консалтинговой фирме описание бизнес-процессов - потратили несколько месяцев, немалые денги - и ничего не работает. Консультанты нас обманули!" А на самом деле это просто системный провал, вызванный пренебрежением оргдиагностикой, стратегией. А это наиважнейшие предварительные этапы, которые и определяют состав, методику и успех всего консалтинга. Об этой ловушке читайте статью: "Почему не работают бизнес-процессы"
               info@tsyganok.ru 8 (495) 728-9443