Аутсорсинг как инструмент управления и мотивации для обеспечивающих процессов и вспомогательных подразделений.
Статья.

Рассмотрим основную проблему процессного управления: необходимость в рамках сквозных бизнес-процессов управлять деятельностью смежников из разных отделов. Процессное управление строится на принципах матричного (двойного) подчинения, со всеми вытекающими из этого конфликтами, сбоями и издержками.
Также в статье дается ликбез по правильному пониманию - что такое бизнес-процесс.

Владелец и менеджер бизнес-процесса - это синонимы, в вашем понимании?
Если да – то вот вам еще одна причина, почему срывается внедрение бизнес-процессов.

В данном вопросе возникает путаница даже у моих коллег-консультантов, которые также не различают эти понятия. Тем более эта беда наблюдается на предприятиях, где пытаются описать процессы своими силами. Или приглашают каких-то «айтишников», у которых свой подход к описанию «процессов» - они раскладывают весь массив деятельности предприятия на мельчайшие операции и описывают в сущностях объектов баз данных. Образно говоря, уткнутся в свою грядку и копают ее, не поднимая головы, «от обеда до забора». За деревьями не видят леса. Таким автоматизаторам все равно на выделение бизнес-процессов, на УПРАВЛЕНИЕ бизнес-процессами.

А на самом деле описание бизнес процессов, внедрение системы регламентации и последующее эффективное управление ей – это «ручная» филигранная работа, требующая высокой квалификации в области теории организации.

Вот о проблематике разработки, внедрения и поддержания процессной модели управления усилиями людей (менеджеров) я хочу поговорить, проиллюстрировав примерами «как не надо делать».

Итак, практически все интересанты и специалисты, занимающиеся описанием бизнес-процессов, не видят принципиальных различий и для обозначения управляющих процессами применяют любое из этих определений, какое больше нравится. А между тем владелец бизнес-процесса и менеджер бизнес-процесса – это два разных класса (типа) управляющих, с разным функционалом, полномочиями и степенью ответственности.

Для начала давайте вкратце уточним и придем к общему знаменателю, что такое бизнес-процесс.

Например, такая деятельность: приём оператором колл-центра заявки клиента и сохранение контакта в CRM – это бизнес-процесс?

Эта деятельность не является не только бизнес-процессом, но и просто процессом. Это функция с точки зрения функциональной организации деятельности, или процедура с точки зрения процессного управления. Если интересно разобраться досконально, см. в моей специальной статье:

А пресловутые айтишники-автоматизаторы любую мало-мальскую процедуру или функцию, такую как прием звонка клиента, описывают как бизнес-процесс. Но это вообще не процесс, и тем более не бизнес-процесс. В чем здесь бизнес-то?

Бизнес-процесс – это регулярная деятельность более высокого порядка, где задействованы несколько исполнителей из нескольких смежных отделов. В термине «бизнес-процесс» ключевое слово «бизнес», т.е. это такая укрупненная деятельность, которая двигает бизнес, обуславливает создание конечного продукта/обслуживание клиента.

Поэтому прием заявки от клиента оператором колл-центра является всего лишь первым шагом (первой процедурой) бизнес-процесса продажи, например такого:

- прием заявки (оператор колл-центра)
- проверка наличия товара (продавец)
- подтверждение клиенту наличия и цены (продавец)
- выставление счета, резервирование товара (продавец)
- контроль поступления оплаты (бухгалтер)
- подготовка на складе товара и документов к выдаче (кладовщик)
- забор со склада и доставка товара клиенту (курьер)
- закрытие продажи (менеджер)

Вход процесса: заявка клиента;
Выход/результат процесса: деньги в кассе, товар у клиента, документы подписаны и сданы в архив.

Вот это уже бизнес-процесс! Логически стройный, целостный, создающий добавленную стоимость / бизнес-результат, являющийся существенной частью жизненного цикла продукта. Имеющий алгоритм, состав исполнителей и их рабочих процедур с крупным функционалом.

И, как любой субъект деятельности, процесс должен иметь управляющего, который следит за его выполнением, отвечает за результат. А для того, чтобы отвечать за результат, у управляющего должны быть полномочия: разруливать «затыки» и сбои, управлять в рамках хода выполнения процесса всеми исполнителями. В том числе и теми, кто ему административно непосредственно не подчиняется - это модель матричного (двойного) подчинения.

Такой класс управляющих называется менеджер процесса.

Менеджерами процессов обычно являются функциональные руководители (начальник отдела продаж, директор по маркетингу, финансовый директор, начальник отдела логистики и т.п.) Чаще всего менеджер процесса - это начальник того подразделения, которое выполняет основной объем работы по процессу (или наиболее ответственный фронт работ) и функционал которого соответствует результату процесса.

В описанном выше примере процесса продажи, менеджером процесса является начальник отдела продаж. Причем в рамках регламента процесса ему подчиняются все должностные исполнители. Т.е. начальнику отдела продаж подчиняется не только оператор колл-центра и продавец (его непосредственные подчиненные), но и бухгалтер, курьер, кладовщик.

Такая система управления называется процессной.

Да, у некоторых исполнителей данного процесса есть свои непосредственные начальники. Например, у кладовщика есть свой непосредственный руководитель – начальник склада. И кладовщик подчиняется начальнику склада в процессах, функциях и задачах внутрискладской деятельности (приемка товара от поставщиков, внутри- и межскладские перемещения, переоснащение складского хозяйства, участие в ревизиях и учете остатков и т.п.).

Но, в рамках рассматриваемого процесса, ресурс кладовщика по подготовке и выдаче товара курьеру находится в полном распоряжении менеджера процесса, т.е. начальника отдела продаж. Это разграничение ресурсов, полномочий, степени участия смежных подразделений в общем (сквозном) бизнес-процессе должно быть в явном виде согласовано и принято всеми смежниками (начальниками отделов) еще на этапе внедрения системы бизнес-процессов.

В этом и состоит основная сложность внедрения бизнес-процессов. Здесь нужна высокая квалификация организационного консультанта (такого, как ваш покорный слуга). Но и этого недостаточно!

К высокой квалификации орг. консультанта должна еще присовокупиться политическая воля первого лица предприятия – воля выстроить систему приоритетов (какое подразделение в компании главное, «кормилец», а все остальные ему помогают, «обслуживают») и ПРОДАВИТЬ это решение в команде функциональных руководителей.

(О том, как это должно быть организовано, я рассказал в моей предыдущей статье):

Когда все начальники по вопросу "кто главный" в режиме круглого стола проорутся, выскажут друг другу все что можно и что нельзя, перебесятся, затем смирятся и примут новые принципы взаимодействия – только после этого можно зафиксировать в регламентах процессов правила совместной работы и управления ресурсами смежников.

По этим регламентам менеджеры процессов управляют процессами. Правильнее сказать – менеджер процесса курирует выполнение процесса, следит за согласованностью действий всех участников, фиксирует отклонения от стандартов, невыполнение результатов. Менеджер процесса не имеет права менять алгоритм и правила выполнения процесса, правила внутреннего взаимодействия. Менеджер процесса имеет право требовать от всех участников следования регламенту процесса. И в случае возникновения сбоев и нештатных ситуаций разруливать ситуации, давать распоряжения в рамках своих полномочий.

Например:
В регламенте процесса продажи установлено, что бухгалтер 3 раза в день ( в 11-00, 14-00 и 17-00) передает продавцам информацию из клиент-банка по поступившим оплатам.
И вот бухгалтер по каким-то своим личным причинам решила сместить обеденный перерыв, и пропустила 14-тичасовой сеанс подачи информации по платежам. Работа продавцов парализована и они докладывают менеджеру процесса. Менеджер процесса вправе требовать от бухгалтера немедленно выполнить необходимые действия. Если бухгалтер на обеде – буквально приказать срочно вернуться на рабочее место. Но всякое бывает, предположим бухгалтер отпросился у главбуха (своего непосредственного начальника) по уважительной причине. Тогда менеджер процесса вправе требовать от главбуха срочно решить вопрос, заменить ушедшего с работы бухгалтера, и предоставить таки продавцам ожидаемую выписку по приходам платежей.

Вот кто такой менеджер процесса и чем он занимается.

В начале статьи был заявлен владелец процессов – как отдельный класс управляющего процессами. Кто это может быть?

Владелец процесса – это такое вышестоящее по отношению к менеджеру процесса лицо, которое имеет право:

1. принимать ситуативные решения при разруливании внештатных ситуаций, сбоев и конфликтов по ходу выполнения процессов;
2. менять регламенты процессов, выполнять редизайн/реинжиниринг процессов (вносить в процесс любые изменения, после чего измененные процессы вступают в силу).

Владелец бизнес-процесса – это владелец в прямом смысле слова, т.е. владеет, распоряжается по своему единоличному усмотрению. Владелец бизнес процесса – это тот, кто отвечает за бизнес в целом, за работу предприятия, за обеспечение долгосрочной прибыли. Т.е. Генеральный директор.

Давайте рассмотрим подробно эти две функции владельца процесса на примере нашего процесса продаж.

1) принимать ситуативные решения.
Например, в ходе выполнения процесса бухгалтер перестал выполнять свою процедуру – сообщать продавцам о поступлении оплат. Процесс начинает сбоить – доставки останавливаются, клиенты возмущаются. Менеджер процесса (начальник отдела продаж) начинает выяснять, в чем причина и узнает, что в бухгалтерии аврал, опаздывают с подготовкой отчетности и главбух приказал бухгалтеру сегодня больше не отвлекаться на контроль оплат и срочно заняться внутренними бухгалтерскими процедурами. А доставки, мол, подождут. Не сегодня - так завтра клиенты получат свои покупки… ничего страшного… у нас по отчетности аврал, а это штрафы и прочие наказания от органов!

Налицо конфликт процесса продаж и внутренних дел бухгалтерии. Конфликт за дефицитный в моменте ресурс – ресурс бухгалтера.

Менеджер процесса (начальник отдела продаж) здесь никак не может воздействовать на главбуха (т.е. заставить его «отдать» ресурс бухгалтера обратно для выполнения контроля оплат). Он может только требовать, взывать к выполнению регламента. Но получив отказ, за разрешением ситуации он обращается к владельцу процесса – генеральному директору - лицу, которое в организационной иерархии стоит выше, чем начальник отдела продаж и главбух.
Владелец процесса изучает ситуацию: и принимает ситуационное решение – как поступить в данном конкретном случае при конкретных обстоятельствах. Чтобы минимизировать потери всей компании в целом. Если ситуация форс-мажорная и произошла случайно – принимаются какие-то временные меры, на этом инцидент исчерпан и уже, скажем, на следующий день, все снова работают по прежнему регламенту бизнес-процесса.

А если это сбой, проявляющийся или могущий проявляться систематически – предстоит внести изменения в процессы (выполнить оптимизацию или редизайн процессов).

2) внесение в процессы изменений.
Предположим, в какой-то момент на предприятии модернизировали ИТ-систему. И теперь у продавца появилась возможность самостоятельно отслеживать оплаты счетов своих клиентов (не обращаясь за информацией к бухгалтеру). В этом случае сама процедура контроля поступлений оплат осталась, но исполнителем этой процедуры теперь становится продавец, а бухгалтера исключают из процесса.

Владелец процесса (Генеральный директор) утверждает новый регламент процесса, и с этого момента все исполнители работают по новому регламенту. И менеджер процесса курирует выполнение процесса по новому регламенту. А бухгалтер (выведенный из нового алгоритма) радуется, что начальник отдела продаж больше к нему не имеет отношения, не имеет права командовать и докапываться. И главбух радуется, что теперь у бухгалтера нет больше других (процессных) руководителей, с которыми нужно делить ресурс своего сотрудника.

Обычно в компаниях малого и среднего масштаба (до 300-500 человек) владелец всех процессов – это Генеральный директор. Надеюсь, очевидно, что у всех процессов (которые связаны между собой по общим ресурсам) должен быть единый владелец? Это Генеральный директор - он один владелец всех бизнес процессов.

Часто практикуется введение специального технического помощника - так называемого бизнес-инженера, который может взять на себя рутину сопровождения процессной системы, сбора и доведения до владельца процессов аналитической информации. Но решения принимает всегда сам владелец процессов.

В более крупных организациях (от 500 чел) или имеющих разветвленную структуру (холдинг или сеть филиалов) – владельцами специфических кластеров процессов могут являться функциональные руководители крупных внутренних подразделений, например: начальник производства, директор торгового дома.

В этом случае нужно следить за тем, чтобы группы процессов разных владельцев никак между собой не пересекались.

А вот, например, рассмотрим такую деятельность как межскладское перемещение. Это когда товары или материалы перемещают с одного склада на другой (если у предприятия несколько складов, например основной и склад-магазин).

Логика процесса в упрощенном виде выглядит так:
- кладовщик склада №1 готовит товары для перемещения
- грузчик склада №1 загружает в автомобиль
- водитель перевозит груз между складами
- грузчик склада №2 разгружает
- кладовщик склада №2 принимает

Вход процесса: запрос на перемещение. Например, автоматический (сработал триггер контроля неснижаемых остатков).
Выход процесса: товары перемещены, информация по остаткам актуализирована.

Менеджер процесса – начальник складской логистики. Межскладское перемещение - его епархия. Он курирует регламент и следит за ходом процесса, подгоняет нерадивых кладовщиков и водителей.

Да, все верно, и на уровне документации так обычно и поступают, если в какой то процесс входит самостоятельная составная часть (подпроцесс, методическая инструкция и пр.), то на нее дается ссылка. Но при этом сохраняется единый и единственный менеджер. Менеджер, который отвечает за конечный результат и имеет полномочия контролировать все процедуры, всех исполнителей, и влиять на них. Как показано на рис. 1 б ).

А просто состыковать в одну цепочку (как показано на рис. 1 а) два процесса нельзя. Потому что нарушается логика единого управления, внутри логически целостного процесса продажи появляется кластер деятельности, который неподконтролен менеджеру процесса продаж.
И получается, что начальник отдела продаж, который отвечает за конечный результат продажи, зависит от сознательности и доброй воли начальника склада и его сотрудников. В данной компоновке начальник отдела продаж может НАДЕЯТЬСЯ на качественную и своевременную работу складской логистики, но не вправе ТРЕБОВАТЬ.

В такой (составной) конфигурации процессы устойчиво работать не будут.

Итак, мы рассмотрели довольно сложную тему: управления сквозными бизнес-процессами, с присущей ей проблематикой внутренних конфликтов за полномочия и ресурсы.
Эта тема сложна для понимания, а еще больше – для внедрения. Внедрение требует политической воли первого лица и предварительного согласования интересов всех менеджеров (начальников отделов) в режиме круглого стола. Именно предварительного, до начала описания и внедрения бизнес-процессов.

ИТ-автоматизаторы процессов с этой задачей не справятся. Да они и не берутся за такую глубину проработки. Так, по поверхности опишут деятельность сплошным массивом, в базы данных все зашьют, конфигурацию коробочной системы немного адаптируют – и все.

А для глубокой проработки нужен эксперт, организационный консультант – такой как ваш покорный слуга. Но и он бессилен добиться полного внедрения, если первое лицо компании – владелец процессов – не готов вникать в логику процессов (а это довольно трудоемко), не способен проявлять политическую волю: разруливать конфликты начальников, постоянно думать над совершенствованием системы управления.

Только один случай был в моей практике, когда Генеральный директор (классический наемный) действительно смог выстроить процессную систему управления. Но это единственное исключение.

Поэтому, набив шишек на внедрениях проектов в различных отраслях и формах собственности подопечных организаций, я уже давно пришел к следующему выводу. Целесообразно браться за работу только в той организации, где собственник бизнеса является еще и управляющим, директором (непосредственно находится в операционном управлении).
Только тогда владелец бизнеса и владелец бизнес-процессов совпадают в одной личности – личности реального хозяина, который максимально заинтересован в успехе бизнеса.

Только в этом случае есть шанс, что внедрение не забуксует и будет доведено до конца.
Шанс, но не гарантия. Потому что владельцы бизнеса тоже разные бывают, многие не «тянут», пасуют, проявляют отсутствие той самой политической воли, решимости кардинально менять систему управления в организации.