Семинар-практикум "Бизнес-процессы: описание, оптимизация и регламентация".

03-04 июля 2024. Очный формат, Москва, м. Ботанический сад.

>> Программа, условия, заявка

Аутсорсинг как инструмент управления и мотивации для обеспечивающих процессов и вспомогательных подразделений.
Статья.

Провожу практикум для менеджеров бизнес-процессов. Из личного архива автора
Рассмотрим основную проблему процессного управления: необходимость в рамках сквозных бизнес-процессов управлять деятельностью смежников из разных отделов. Процессное управление строится на принципах матричного (двойного) подчинения, со всеми вытекающими из этого конфликтами, сбоями и издержками.
Также в статье дается ликбез по правильному пониманию - что такое бизнес-процесс.

А начнем с понятийного аппарата.

Владелец и менеджер бизнес-процесса - это синонимы, в вашем понимании?
Если да – то вот вам еще одна причина, почему срывается внедрение бизнес-процессов.
В данном вопросе возникает путаница даже у моих коллег-консультантов, которые также не различают эти понятия. Тем более эта беда наблюдается на предприятиях, где пытаются описать процессы своими силами. Или приглашают каких-то «айтишников», у которых свой подход к описанию «процессов» - они раскладывают весь массив деятельности предприятия на мельчайшие операции и описывают в сущностях объектов баз данных. Образно говоря, уткнутся в свою грядку и копают ее, не поднимая головы, «от обеда до забора». За деревьями не видят леса. Таким автоматизаторам все равно на выделение бизнес-процессов, на УПРАВЛЕНИЕ бизнес-процессами.
А на самом деле описание бизнес процессов, внедрение системы регламентации и последующее эффективное управление ей – это «ручная» филигранная работа, требующая высокой квалификации в области теории организации.
Парадигма айтишников – процессами будут управлять алгоритмы, зашитые в софт. И парадигма эта порочна, ибо процессами управляют люди.
Вот о проблематике разработки, внедрения и поддержания процессной модели управления усилиями людей (менеджеров) я хочу поговорить, проиллюстрировав примерами «как не надо делать».

«Владелец» и «менеджер» бизнес-процесса – кто они?

Итак, практически все интересанты и специалисты, занимающиеся описанием бизнес-процессов, не видят принципиальных различий и для обозначения управляющих процессами применяют любое из этих определений, какое больше нравится. А между тем владелец бизнес-процесса и менеджер бизнес-процесса – это два разных класса (типа) управляющих, с разным функционалом, полномочиями и степенью ответственности.
А что такое вообще «бизнес-процесс»?
Для начала давайте вкратце уточним и придем к общему знаменателю, что такое бизнес-процесс.

Например, такая деятельность: приём оператором колл-центра заявки клиента и сохранение контакта в CRM – это бизнес-процесс?

Эта деятельность не является не только бизнес-процессом, но и просто процессом. Это функция с точки зрения функциональной организации деятельности, или процедура с точки зрения процессного управления. Если интересно разобраться досконально, см. в моей специальной статье:
А пресловутые айтишники-автоматизаторы любую мало-мальскую процедуру или функцию, такую как прием звонка клиента, описывают как бизнес-процесс. Но это вообще не процесс, и тем более не бизнес-процесс. В чем здесь бизнес-то?

Бизнес-процесс – это регулярная деятельность более высокого порядка, где задействованы несколько исполнителей из нескольких смежных отделов. В термине «бизнес-процесс» ключевое слово «бизнес», т.е. это такая укрупненная деятельность, которая двигает бизнес, обуславливает создание конечного продукта/обслуживание клиента.
Поэтому прием заявки от клиента оператором колл-центра является всего лишь первым шагом (первой процедурой) бизнес-процесса продажи, например такого:

- прием заявки (оператор колл-центра)
- проверка наличия товара (продавец)
- подтверждение клиенту наличия и цены (продавец)
- выставление счета, резервирование товара (продавец)
- контроль поступления оплаты (бухгалтер)
- подготовка на складе товара и документов к выдаче (кладовщик)
- забор со склада и доставка товара клиенту (курьер)
- закрытие продажи (менеджер)
Вход процесса: заявка клиента;
Выход/результат процесса: деньги в кассе, товар у клиента, документы подписаны и сданы в архив.

Вот это уже бизнес-процесс! Логически стройный, целостный, создающий добавленную стоимость / бизнес-результат, являющийся существенной частью жизненного цикла продукта. Имеющий алгоритм, состав исполнителей и их рабочих процедур с крупным функционалом.

И, как любой субъект деятельности, процесс должен иметь управляющего, который следит за его выполнением, отвечает за результат. А для того, чтобы отвечать за результат, у управляющего должны быть полномочия: разруливать «затыки» и сбои, управлять в рамках хода выполнения процесса всеми исполнителями. В том числе и теми, кто ему административно непосредственно не подчиняется - это модель матричного (двойного) подчинения.
Такой класс управляющих называется менеджер процесса.
Менеджерами процессов обычно являются функциональные руководители (начальник отдела продаж, директор по маркетингу, финансовый директор, начальник отдела логистики и т.п.) Чаще всего менеджер процесса - это начальник того подразделения, которое выполняет основной объем работы по процессу (или наиболее ответственный фронт работ) и функционал которого соответствует результату процесса.

В описанном выше примере процесса продажи, менеджером процесса является начальник отдела продаж. Причем в рамках регламента процесса ему подчиняются все должностные исполнители. Т.е. начальнику отдела продаж подчиняется не только оператор колл-центра и продавец (его непосредственные подчиненные), но и бухгалтер, курьер, кладовщик.
Такая система управления называется процессной.
Да, у некоторых исполнителей данного процесса есть свои непосредственные начальники. Например, у кладовщика есть свой непосредственный руководитель – начальник склада. И кладовщик подчиняется начальнику склада в процессах, функциях и задачах внутрискладской деятельности (приемка товара от поставщиков, внутри- и межскладские перемещения, переоснащение складского хозяйства, участие в ревизиях и учете остатков и т.п.).
Но, в рамках рассматриваемого процесса, ресурс кладовщика по подготовке и выдаче товара курьеру находится в полном распоряжении менеджера процесса, т.е. начальника отдела продаж. Это разграничение ресурсов, полномочий, степени участия смежных подразделений в общем (сквозном) бизнес-процессе должно быть в явном виде согласовано и принято всеми смежниками (начальниками отделов) еще на этапе внедрения системы бизнес-процессов.
В этом и состоит основная сложность внедрения бизнес-процессов. Здесь нужна высокая квалификация организационного консультанта (такого, как ваш покорный слуга). Но и этого недостаточно!

К высокой квалификации орг. консультанта должна еще присовокупиться политическая воля первого лица предприятия – воля выстроить систему приоритетов (какое подразделение в компании главное, «кормилец», а все остальные ему помогают, «обслуживают») и ПРОДАВИТЬ это решение в команде функциональных руководителей.

(О том, как это должно быть организовано, я рассказал в моей предыдущей статье):
Когда все начальники по вопросу "кто главный" в режиме круглого стола проорутся, выскажут друг другу все что можно и что нельзя, перебесятся, затем смирятся и примут новые принципы взаимодействия – только после этого можно зафиксировать в регламентах процессов правила совместной работы и управления ресурсами смежников.

По этим регламентам менеджеры процессов управляют процессами. Правильнее сказать – менеджер процесса курирует выполнение процесса, следит за согласованностью действий всех участников, фиксирует отклонения от стандартов, невыполнение результатов. Менеджер процесса не имеет права менять алгоритм и правила выполнения процесса, правила внутреннего взаимодействия. Менеджер процесса имеет право требовать от всех участников следования регламенту процесса. И в случае возникновения сбоев и нештатных ситуаций разруливать ситуации, давать распоряжения в рамках своих полномочий.
Например:
В регламенте процесса продажи установлено, что бухгалтер 3 раза в день ( в 11-00, 14-00 и 17-00) передает продавцам информацию из клиент-банка по поступившим оплатам.
И вот бухгалтер по каким-то своим личным причинам решила сместить обеденный перерыв, и пропустила 14-тичасовой сеанс подачи информации по платежам. Работа продавцов парализована и они докладывают менеджеру процесса. Менеджер процесса вправе требовать от бухгалтера немедленно выполнить необходимые действия. Если бухгалтер на обеде – буквально приказать срочно вернуться на рабочее место. Но всякое бывает, предположим бухгалтер отпросился у главбуха (своего непосредственного начальника) по уважительной причине. Тогда менеджер процесса вправе требовать от главбуха срочно решить вопрос, заменить ушедшего с работы бухгалтера, и предоставить таки продавцам ожидаемую выписку по приходам платежей.

Вот кто такой менеджер процесса и чем он занимается.
А владелец процесса?
В начале статьи был заявлен владелец процессов – как отдельный класс управляющего процессами. Кто это может быть?

Владелец процесса – это такое вышестоящее по отношению к менеджеру процесса лицо, которое имеет право:
  1. принимать ситуативные решения при разруливании внештатных ситуаций, сбоев и конфликтов по ходу выполнения процессов;
  2. менять регламенты процессов, выполнять редизайн/реинжиниринг процессов (вносить в процесс любые изменения, после чего измененные процессы вступают в силу).
Владелец бизнес-процесса – это владелец в прямом смысле слова, т.е. владеет, распоряжается по своему единоличному усмотрению. Владелец бизнес процесса – это тот, кто отвечает за бизнес в целом, за работу предприятия, за обеспечение долгосрочной прибыли. Т.е. Генеральный директор.

Давайте рассмотрим подробно эти две функции владельца процесса на примере нашего процесса продаж.
1) принимать ситуативные решения.
Например, в ходе выполнения процесса бухгалтер перестал выполнять свою процедуру – сообщать продавцам о поступлении оплат. Процесс начинает сбоить – доставки останавливаются, клиенты возмущаются. Менеджер процесса (начальник отдела продаж) начинает выяснять, в чем причина и узнает, что в бухгалтерии аврал, опаздывают с подготовкой отчетности и главбух приказал бухгалтеру сегодня больше не отвлекаться на контроль оплат и срочно заняться внутренними бухгалтерскими процедурами. А доставки, мол, подождут. Не сегодня - так завтра клиенты получат свои покупки… ничего страшного… у нас по отчетности аврал, а это штрафы и прочие наказания от органов!
Налицо конфликт процесса продаж и внутренних дел бухгалтерии. Конфликт за дефицитный в моменте ресурс – ресурс бухгалтера.
Менеджер процесса (начальник отдела продаж) здесь никак не может воздействовать на главбуха (т.е. заставить его «отдать» ресурс бухгалтера обратно для выполнения контроля оплат). Он может только требовать, взывать к выполнению регламента. Но получив отказ, за разрешением ситуации он обращается к владельцу процесса – генеральному директору - лицу, которое в организационной иерархии стоит выше, чем начальник отдела продаж и главбух.
Владелец процесса изучает ситуацию: и принимает ситуационное решение – как поступить в данном конкретном случае при конкретных обстоятельствах. Чтобы минимизировать потери всей компании в целом. Если ситуация форс-мажорная и произошла случайно – принимаются какие-то временные меры, на этом инцидент исчерпан и уже, скажем, на следующий день, все снова работают по прежнему регламенту бизнес-процесса.

А если это сбой, проявляющийся или могущий проявляться систематически – предстоит внести изменения в процессы (выполнить оптимизацию или редизайн процессов).
2) внесение в процессы изменений.
Предположим, в какой-то момент на предприятии модернизировали ИТ-систему. И теперь у продавца появилась возможность самостоятельно отслеживать оплаты счетов своих клиентов (не обращаясь за информацией к бухгалтеру). В этом случае сама процедура контроля поступлений оплат осталась, но исполнителем этой процедуры теперь становится продавец, а бухгалтера исключают из процесса.

Владелец процесса (Генеральный директор) утверждает новый регламент процесса, и с этого момента все исполнители работают по новому регламенту. И менеджер процесса курирует выполнение процесса по новому регламенту. А бухгалтер (выведенный из нового алгоритма) радуется, что начальник отдела продаж больше к нему не имеет отношения, не имеет права командовать и докапываться. И главбух радуется, что теперь у бухгалтера нет больше других (процессных) руководителей, с которыми нужно делить ресурс своего сотрудника.

Владелец процесса – всегда генеральный директор?

Обычно в компаниях малого и среднего масштаба (до 300-500 человек) владелец всех процессов – это Генеральный директор. Надеюсь, очевидно, что у всех процессов (которые связаны между собой по общим ресурсам) должен быть единый владелец? Это Генеральный директор - он один владелец всех бизнес процессов.

Часто практикуется введение специального технического помощника - так называемого бизнес-инженера, который может взять на себя рутину сопровождения процессной системы, сбора и доведения до владельца процессов аналитической информации. Но решения принимает всегда сам владелец процессов.

В более крупных организациях (от 500 чел) или имеющих разветвленную структуру (холдинг или сеть филиалов) – владельцами специфических кластеров процессов могут являться функциональные руководители крупных внутренних подразделений, например: начальник производства, директор торгового дома.

В этом случае нужно следить за тем, чтобы группы процессов разных владельцев никак между собой не пересекались.

Ну как, сложно для понимания? А внедрить-то это как, вообще, реально?

Копнем еще глубже - особо сложные случаи.

А вот, например, рассмотрим такую деятельность как межскладское перемещение. Это когда товары или материалы перемещают с одного склада на другой (если у предприятия несколько складов, например основной и склад-магазин).
Логика процесса в упрощенном виде выглядит так:
- кладовщик склада №1 готовит товары для перемещения
- грузчик склада №1 загружает в автомобиль
- водитель перевозит груз между складами
- грузчик склада №2 разгружает
- кладовщик склада №2 принимает
Вход процесса: запрос на перемещение. Например, автоматический (сработал триггер контроля неснижаемых остатков).
Выход процесса: товары перемещены, информация по остаткам актуализирована.

Менеджер процесса – начальник складской логистики. Межскладское перемещение - его епархия. Он курирует регламент и следит за ходом процесса, подгоняет нерадивых кладовщиков и водителей.
Но не все так однозначно!
А давайте рассмотрим ситуацию, когда имеется та же самая логика межскладского перемещения, но процесс может быть не внутренним процессом складского хозяйства, а составной частью других коммерческих процессов.

Например, для отгрузки крупному оптовому клиенту на складе выдачи не хватает товара, но запас товара есть на основном складе.
Тогда менеджер по работе с клиентами формирует заявку на межскладское перемещение недостающего объема товара.

Далее выполняется стандартное межскладское перемещение (по алгоритму, приведенному выше). НО менеджером процесса здесь уже является начальник отдела продаж! Потому что межскладское перемещение здесь точно такое же, как описано выше, но является составной частью процесса продажи, который курирует начальник отдела продаж. Он отвечает за результат (товар отгружен клиенту, деньги получены). А поэтому он – менеджер всего процесса. Теперь он курирует регламент, контролирует ход процесса, подгоняет нерадивых кладовщиков и водителей.
Вдумчивый читатель спросит, а почему бы процесс продаж не состыковать из нескольких самостоятельных процессов (процесс контрактования + процесс межскладского перемещения +процесс отгрузки), как пазл, как кубики конструктора?

Ведь процесс межскладского перемещения у нас уже есть (описан), в готовом виде. Можно просто ссылаться на него, как на составную часть общей деятельности по продаже?

Проблемы внедрения процессного подхода.
Да, все верно, и на уровне документации так обычно и поступают, если в какой то процесс входит самостоятельная составная часть (подпроцесс, методическая инструкция и пр.), то на нее дается ссылка. Но при этом сохраняется единый и единственный менеджер. Менеджер, который отвечает за конечный результат и имеет полномочия контролировать все процедуры, всех исполнителей, и влиять на них. Как показано на рис. 1 б ).

А просто состыковать в одну цепочку (как показано на рис. 1 а) два процесса нельзя. Потому что нарушается логика единого управления, внутри логически целостного процесса продажи появляется кластер деятельности, который неподконтролен менеджеру процесса продаж.
И получается, что начальник отдела продаж, который отвечает за конечный результат продажи, зависит от сознательности и доброй воли начальника склада и его сотрудников. В данной компоновке начальник отдела продаж может НАДЕЯТЬСЯ на качественную и своевременную работу складской логистики, но не вправе ТРЕБОВАТЬ.

В такой (составной) конфигурации процессы устойчиво работать не будут.
У меня есть на эту тему конкретный кейс из практики моих подопечных, когда склад внезапно стал заниматься своими внутренними делами, и прекратил работу по отгрузкам заказов клиентам. Что привело к скандалам с клиентами, дошло чуть не до драки между начальником отдела продаж и завскладом, разбирательству с Генеральным директором.
Итак, мы рассмотрели довольно сложную тему: управления сквозными бизнес-процессами, с присущей ей проблематикой внутренних конфликтов за полномочия и ресурсы.
Эта тема сложна для понимания, а еще больше – для внедрения. Внедрение требует политической воли первого лица и предварительного согласования интересов всех менеджеров (начальников отделов) в режиме круглого стола. Именно предварительного, до начала описания и внедрения бизнес-процессов.

ИТ-автоматизаторы процессов с этой задачей не справятся. Да они и не берутся за такую глубину проработки. Так, по поверхности опишут деятельность сплошным массивом, в базы данных все зашьют, конфигурацию коробочной системы немного адаптируют – и все.

А для глубокой проработки нужен эксперт, организационный консультант – такой как ваш покорный слуга. Но и он бессилен добиться полного внедрения, если первое лицо компании – владелец процессов – не готов вникать в логику процессов (а это довольно трудоемко), не способен проявлять политическую волю: разруливать конфликты начальников, постоянно думать над совершенствованием системы управления.

«Первое лицо», должное проявить политическую волю, это кто?

Только один случай был в моей практике, когда Генеральный директор (классический наемный) действительно смог выстроить процессную систему управления. Но это единственное исключение.

Поэтому, набив шишек на внедрениях проектов в различных отраслях и формах собственности подопечных организаций, я уже давно пришел к следующему выводу. Целесообразно браться за работу только в той организации, где собственник бизнеса является еще и управляющим, директором (непосредственно находится в операционном управлении).
Только тогда владелец бизнеса и владелец бизнес-процессов совпадают в одной личности – личности реального хозяина, который максимально заинтересован в успехе бизнеса.

Только в этом случае есть шанс, что внедрение не забуксует и будет доведено до конца.
Шанс, но не гарантия. Потому что владельцы бизнеса тоже разные бывают, многие не «тянут», пасуют, проявляют отсутствие той самой политической воли, решимости кардинально менять систему управления в организации.

Чтобы не потерять контакт, подпишитесь на мои каналы:

Made on
Tilda