Мои клиенты – предприниматели, владельцы микро (15-30 чел), малого (30-150 чел) и среднего (до 1000 чел) бизнеса. То, что они не обанкротились в трудные времена, означает что они талантливые предприниматели, с врожденной способностью к коммерции и взвешенному риску. Но вот с организацией и управлением, как правило, у них не все в порядке. И это логично: не бывает людей талантливых во всем и все умеющих. Я приду на помощь и помогу прокачать в рамках всей компании область управления. Окажу методическую и экспертную помощь в развитии бизнеса (целеполагание, планирование, конкурентная стратегия), в регулярном менеджменте (операционное управление и контроль), в области персонала (формализация функционала, найм, мотивация); наведение порядка, стандартизация и повышение эффективности в продажах, закупках, маркетинге, производстве…

В помощь предпринимателям, я как консультант по управлению, предлагаю следующий набор методов, позволяющих навести порядок в бизнесе, повысить эффективность процессов и людей.

1. Диагностика организации, поиск “точек роста”

Организационная диагностика дает ответы на вопросы. Каково сейчас состояние ресурсов компании, какие сильные стороны и возможности имеются? Настроен ли персонал на борьбу с угрозами, разделяет ли он надежды на лучшее будущее? Готовы ли функциональные руководители и ключевые сотрудники взять ответственность за достижение результатов? В ходе диагностики можно выяснить, какие проблемы и упущения ослабляют компанию, чтобы учесть их в последующих разработках.

Диагностика позволяет консультанту: познакомиться и установить контакт с сотрудниками, изучить бизнес-процессы и продукт компании, собрать массив первичной информации, на основании которого построить план дальнейших работ.

2. Разработка и реализация конкурентной стратегии

Кризис 2019-21 года лавинообразно нарастает. И для малого и среднего бизнеса превращается в «ужас без конца». И объективно нет никакой надежды на скорую нормализацию экономики.
Старые методы ведения бизнеса не работают. Вы вкладывали деньги в рекламу – а теперь реклама не окупает даже саму себя. Вы плавно сокращали затраты пропорционально падению выручки, но сейчас продажи рухнули … Придется принципиально меняться, как-то совсем иначе работать….
Рынок изменился. Меняется клиент, его платежеспособный спрос, его потребности. Нужно ПЕРЕучиваться выживать и зарабатывать в новых реалиях.

На каких приоритетных клиентах и перспективном ассортименте нужно сконцентрироваться?
Как принципиально должен измениться бизнес? Как модернизировать коммерческую деятельность, нужно и можно ли диверсифицироваться? Или, наоборот, сконцентрироваться на узком сегменте? Какие альтернативные сценарии развития  нужно предусмотреть?
Что конкретно должны сделать функциональные подразделения: маркетинг, продажи, производство, логистика, финансы, кадры чтобы бизнес-стратегия реализовалась?

3. KPI, мотивация “от результата”

Стратегия ничего не стоит, если мы не сумеем провести ее через структуру компании. После того, как зафиксированы стратегические цели, необходимо декомпозировать их на уровень подразделений и конкретных сотрудников. Это и будут служебные функции.

Результаты деятельности сотрудника формулируются как продукт, который он выдает своему руководителю или другому подразделению (смежнику).

Руководитель предлагает подразделениям свое понимание ожидаемых от них продуктов, результатов их работы, согласовывает с ними параметры продуктов и условия, на которых исполнители могут их произвести.
В итоге мы получаем декомпозицию общефирменных целей на все уровни организационной иерархии, а также по горизонтали, т. е. между взаимосвязанными подразделениями и работниками. Одновременно достигается максимальное сближение, состыковка целей и действий работников и подразделений с целями организации. Кроме того, такие функции становятся контролируемыми, а их исполнение – проверяемым.

Служебные функции сопровождаются мотивирующей оценкой. К каждой служебной функции по определенной методике разрабатывается набор критериев, оцениваемых в баллах. Переменная часть оплаты труда работника и руководителя рассчитывается в зависимости от достигнутых результатов.

4. Оптимизация оргструктуры

Зачастую оргструктура в компаниях складывается бессистемно, стихийно, или по популярным шаблонам. Реалии сегодняшнего дня держат компанию в тонусе, заставляют ее быть мобильной. А старая шаблонная оргструктура по-прежнему неповоротлива и тормозит решение актуальных задач.

Как же реорганизовать компанию, чтобы она отвечала вызовам сегодняшнего дня?

Изменения оргструктуры обусловлены изменениями во внешней среде, когда по-старому управлять уже затруднительно или просто невозможно.

Новая оргструктура выстраивается под новые ориентиры, новые стратегические цели.

Оптимизация оргструктуры идет по двум направлениям:
1) реструктуризация (изменение организационной структуры): переподчинение отделов, слияние и разделение подразделений и служб в соответствии с новыми требованиями по функционалу, перераспределением сфер ответственности и полномочий.
2) разукрупнение – выделение хозяйственно самостоятельных субъектов (Центры Финансовой Ответственности, Бизнес-единицы, дочерние фирмы). Новая стратегия требует прорывных результатов. Найдется ли в числе ваших руководителей кто-то амбициозный, который примет вызов и скажет: я готов обеспечить целевой результат – дайте моему подразделению финансовую и коммерческую самостоятельность!

5. Оптимизация и регламентация бизнес-процессов

Клиент становится все более “капризным”. Как удовлетворить запросы клиента (по стоимости, качеству, срокам и т.п.) на фоне конкурентов, при этом с минимальными операционными издержками?
Для этого необходимо оптимизировать (отладить на уровне алгоритмов) и регламентировать (написать текстовые регламенты) сквозные бизнес-процессы: процессы создания и доведения до потребителя продукта компании.

Предпосылки необходимости регламентации бизнес-процессов:
1) Чрезмерное время руководителей тратится на «пожарное» разрешение рутинных проблем, превратившихся в системные.
2) По границам отделов возникают сбои, подразделения не могут договориться, перекладывают друг на друга ответственность.
3) Функциональные руководители недостаточно четко организуют работу в своих подразделениях.
4) Нормативные документы: приказы, должностные инструкции, положения и т.д. не работают.
5) Нет системы показателей и критериев, необходимой для контроля основных процессов (и продуктов) предприятия.

Система регламентации выгодна всем:
1) Работникам: четкое понимание – что, как, в какой последовательности делать, с четким результатом, как с кем взаимодействовать. За что их будут хвалить, а за что ругать.
2) Начальникам: без грызни между подразделениями за полномочия и ресурсы в рамках общих процессов, разграничение областей ответственности, уменьшение рутины оперативного управления подчиненными.
3) Для собственников и Генерального директора: прозрачность, управляемость бизнеса, снижение затрат на ФОТ ( что означает повышение рентабельности)!
4) Для фирмы (бизнеса): снижение потерь клиентов, срыва сроков, авралов, рекламаций.

Результат работы по регламентации бизнес-процессов: Квалифицированная и согласованная работа всех подразделений, по всему жизненному циклу продукта, «от заявки до отгрузки».

Простота технологии: мы сделаем работу компании управляемой, структурированной и прозрачной с помощью ручки и 100 листов бумаги А4. Технология действительно настолько простая, что процессы можно описывать буквально от руки, на коленке. Но для удобства распоряжения создаваемой документации, конечно, воспользуемся самыми простыми редакторами: ворд, эксель и визио. Никакого специального софта не требуется. Технология подходит для организаций с масштабом численности сотрудников до 500 человек (для ряда отраслей – до 1000).

6. Развитие управленческих компетенций руководителей

На предыдущих этапах консалтинга мы подходим к организации как к системе, улучшая и оптимизируя процессы и структуру.
Но этого не достаточно. На практике большой объем работ состоит из нерегулярных заданий и задач, которые невозможно заранее системно регламентировать. Которые требуют ситуационного управления и непосредственного контроля, в ручном режиме.
Тренинг “Технологии управления подчиненными” предназначен для всех уровней руководителей: от линейного менеджера до Генерального директора и позволяет:
– научиться эффективно управлять непосредственными подчиненными, грамотно и структурировано ставить задачи и контролировать их выполнение (по промежуточными точкам и по результату)
– добиваться от подчиненных точного и своевременного результата, пресекать срывы сроков, уход от ответственности, саботаж и отговорки
– провести переоценку своих подчиненных по реальному уровню их квалификации и отношения к делу
– научиться отбраковывать неподходящих кандидатов прямо на собеседовании и/или в первые 3 (три) дня испытательного срока (а не через 3 месяца)
– качественно делегировать подчиненным часть (или все) своих функций как специалиста и сосредоточиться на управленческой деятельности