В данном разделе представлена комплексная, полноценная разработка стратегии бизнеса и ее реализации. Проект на 2-6 недель, с вовлечением всей команды руководителей подразделений и ключевых специалистов в разработку и внедрение стратегии.

Я, бизнес-консультант Цыганок А.Ю., веду проект у непосредственно участвую в нескольких ролях:

• методолог (передаю методику разработок и внедрения);
• бизнес-эксперт, аналитик (знания, опыт, анализ вашего бизнеса и внешних тенденций, прогнозирование, планирование);
• модератор (согласую различные точки зрения и позиции, присоединяюсь и отстаиваю одну из предложенных точек зрения или даю собственное аргументированное "особое мнение").

Гонорар консультанта от 200 до 300 тыс. руб. (подробная смета ниже).

Для небольших компаний данную полную программу можно оптимизировать в сторону уменьшения времени и стоимости.

В результате нашей работы над комплексной стратегией у вас:

1) Появится четкое, просчитанное, обоснованное представление о внешней (по отношению к бизнесу) среде, конкуренции, состоянии спроса, угрозах и проблемах (внутренних и внешних). Выявлены наиболее критические тенденции (позитивные и негативные).

2) На основе чего будут сделаны выводы и приняты решения о дальнейшей судьбе бизнеса, например:

• вложиться в стратегию развития (лидерства);
• переориентироваться на другую (подобную) отрасль, где возможности лучше;
• минимизироваться: сконцентрироваться на узком сегменте текущей деятельности;
• полностью закрыться в моменте или постепенно (для кого-то это может быть единственно верным решением).

3) Будет составлена соответствующая программа реализации стратегии. Многие составляющие этой программы в моей компетенции (см. скан диплома) сопровождать при дальнейшем сотрудничестве:

• оптимизация бизнес-процессов;
• минимизация издержек (расходы разумно снижаем);
• повышение коммерческой эффективности (доходы повышаем);
• эффективность системы управления, мотивации, кадровой политики.

Здесь представлена программа стратегического консалтинга, состоящая из 4-х этапов с выходом на план внедрения.
Длительность разработки самой стратегии - около недели. Разработка мероприятий по внедрению (если они требуются) - 1-2 недели. Некоторый объем разработок ведется непосредственно на сессиях, а что-то участники проекта выполняют в качестве самостоятельной "домашней" работы в перерывах между сессиями. Участие владельца бизнеса обязательно на всех этапах (модулях).

Цель работы:

Устойчивое текущее функционирование и стратегическое развитие Компании:
- План развития (цели и задачи на 2026-2028/29 г.);
- Определение угроз, возможностей, тенденций. Вариативность стратегии (сценарное планирование);
- Распределение целей по функциональной структуре исполнителей и контроль реализации стратегических задач;

1) Что является продуктом компании?
описание продукта

2) Как организована деятельность компании?
- структура, численность, финансовые показатели и пр. параметры
- описание жизненного цикла продукта (основной бизнес-процесс): «от заявки до отгрузки»
- каков текущий основной подход в организации деятельности: «от доходов» или «от затрат»?
как бы вы хотели изменить ситуацию на перспективу?

3) Кто является клиентами (контрагентами) Компании?
Портреты (профили) контрагентов, их потребности и мотивы покупать/поставлять

4) Каков характер спроса?
цикл покупки, эластичность, возобновляемость, отложенный спрос/альтернативные варианты/ заменители

5) Какова конкурентная среда?
(кратко: состав конкурентов, в чем мы проигрываем, в чем превосходим конкурентов)
Почему клиенты выбирают работать с нами?


Участники: консультант, владелец, директор

Результат:
меморандум на 1-2 страницы с картой продукта и клиентов. Будет использована при дальнейшей разработке.

В следующем модуле мы будем определять желаемое будущее и ставить стратегические цели.
Часто собственники совершают ошибку и ставят цели "от балды", исходя из того «как нам хочется», «как нам видится», «планирование исходя из прошлого опыта». А потом терпят фиаско, и удивляются "ну как так-то??!!!"

Грамотное стратегическое управление требует сначала проанализировать и учесть различные внешние и внутренние факторы (негативные и позитивные), различные тенденции. Чтобы наши стратегические цели были более продуманными, адекватными и жизнеспособными.

Анализ текущей ситуации и тенденций (PEST-анализ): 0,5 - 1 час.
Что происходит и будет происходить в отрасли, в законодательстве (общем и отраслевом), в экономике (платежеспособности потребителей и состоятельности поставщиков/подрядчиков), в технологиях (производства, рекламы, торговли и пр.).

Участники: консультант, владелец, директор

Анализ угроз и возможностей (расширенный SWOT-анализ): 1 - 2 час.
Путем определения и последующего сопоставления внутренних и внешних угроз и возможностей можно сделать вывод о текущем потенциале компании относительно внешней (рыночной) ситуации, внутренних проблемных зонах, критических угрозах.

Участники: владелец, директор

Конкурентный анализ. Определение конкурентных преимуществ и упущений.
Сравнение с конкурентами (bench-marking): 2 - 3 час.
Составление общего списка критериев сравнения с конкурентами (обычно 10-12 параметров).
Анализ предпочтений потребителей. Оценка нас и конкурентов по каждому критерию («кабинетная» оценка по уже имеющимся сведениям).
Определение методик дополнительных исследований и оценки по тем критериям, которые «с ходу» оценить невозможно (не понятно как, или не хватает информации).

В случае если у Компании несколько направлений (разные сферы/продукты, типы клиентов), конкурентный анализ нужно делать для каждого направления.

Участники: консультант, владелец, директор, + возможно некоторые руководители подразделений - знатоки конкурентной среды

Самостоятельная работа участников над оценкой тех критериев, которые требуют дополнительных исследований.

Занятие 1) Время: 2-3 часа.

Мини-лекция о стратегическом управлении:
чем стратегическое управление отличается от стратегического планирования и долгосрочного планирования. Как использовать методологию с максимальной пользой.

Мини-лекция о диверсификации.
Практическая работа: анализ возможных вариантов и путей диверсификации бизнеса
(новые ниши, ассортимент, география и т.д.).

Выводы
(на основании результатов предыдущих модулей 1 и 2 и с учетом рассмотрения возможностей диверсификации):
на каком ассортименте, на каких сегментах рынка и клиентских группах нужно сосредоточиться на ближайшую перспективу;
____________________________________________________________________________________

Занятие 2) Время: 3 часа
Видение/VISION (Образ желаемого будущего) на 2-3 года вперед: первичная формулировка.

Таблица целевых показателей, описывающих бизнес компании: на текущий момент и на 2-3 года вперед.

Мы совместно составим перечень целевых показателей. Количество обычно составляет 10-12 шт. Те показатели, которые можно с ходу оценить, внесем в таблицу. Те показатели, которые требуют обдумывания и расчетов, уходят на самостоятельную подготовку.

После небольшого перерыва на самоподготовку, обсуждение итоговой таблицы. Консультант проблематизирует параметры и значения (цели, цифры) которые выбрал заказчик, на предмет достижимости. Помощь консультанта состоит в том, чтобы аргументированно не позволить собственнику поставить слишком амбициозные цели или, наоборот, слишком заниженные.
____________________________________________________________________________________

Занятие 3) Время: 2 часа
Динамическая стратегия (сценарный план):

Стратегическое управление – это динамическая система, которая подлежит периодической корректировке в зависимости от изменения внешних и внутренних факторов.
На основании проведенного PEST и SWOT-анализа, мы определим основные сценарии, которые покажут: что и когда нужно менять в разработанной стратегии.

Сценарный метод подразделяется на пассивный (отвечает на вопрос «Что будет, если во внешней среде произойдет то-то…») и деятельный («Что будет, если мы поступим так-то…»).

В ходе занятия подготовим сценарии реагирования (дерево вариантов) «что делаем, если…», «что делаем, если…».
____________________________________________________________________________________

Участники всего модуля: консультант, владелец, директор

Результат всего модуля: меморандум на 3 страницы: 1 страница – таблица с целями и показателями на среднесрочную перспективу, 1 страница – описание VISION, 1 страница - дерево сценариев.
Стратегические цели и видение являются основой для дальнейших мероприятий по развитию бизнеса (из точки А в точку Б или из точки А в некую область, не имеющую конкретной точки назначения).
В дальнейшем мы будем прорабатывать функциональные политики (программы): что необходимо сделать в области продаж, маркетинга, кадров, финансов, технического обеспечения для достижения поставленных целей. Какие ресурсы/бюджеты необходимы для реализации функциональных программ. Какую ответственность возьмут на себя функциональные руководители и какую мотивацию (вознаграждение) они запросят за свои достижения.

Модуль 4. Декомпозиция стратегии на уровень подразделений
(перевод целей и видения в функциональные задачи)

Программа модуля актуальна для организаций, с разветвленной структурой, численность хотя бы от 50-70 чел и выше. Если же компания малая и не имеет внятной структуры, то и декомпозировать особо нечего. В этом случае разложить цели на задачи можно за меньшее время и соответственно дешевле.

План работы по модулю:
Когда стратегия (концепция, план) разработана и утверждена собственником и отвалидирована (положительное экспертное заключение) консультантом, стратегические цели и показатели нужно перевести в функциональные политики (программы): что необходимо сделать в области продаж, производства, логистики, маркетинга, кадров, финансов, технического обеспечения для достижения поставленных целей? Какие ресурсы/бюджеты необходимы для реализации функциональных программ? Какую ответственность возьмут на себя функциональные руководители и какую мотивацию (вознаграждение) они запросят за свои достижения?

1) Презентация стратегии и распределение задач по отделам.
Проводится презентация стратегии от собственника для управленческой команды, с выдачей/рассылкой стратегии менеджерам в виде оформленного документа (5-10 страниц).
Всем функциональным руководителям (начальникам отделов) ставится задача: разработать план действий, каждый в своей области, для достижения общефирменных целей. Составить смету (бюджет), запросить организационные и технические ресурсы. Сформулировать встречные требования к смежникам и владельцу бизнеса. Взять личную ответственность за выполнение своего функционального плана.

Длительность 1,5 - 2 час, форма: собрание.
Участники: консультант, владелец, директор, вся управленческая команда.

2) Проработка функциональных программ руководителями подразделений.
На проработку отводится от 5 до 10 дней.

Консультант помогает менеджерам готовить программы. Примерно как научный руководитель помогает дипломнику подготовить диплом к защите.
Консультант уделяет по 1 часу на каждого. Количество руководителей может быть от 5 до 20 человек (зависит от масштаба предприятия).
Формат - дистанционный (видеоконференция с просмотром документов на экране), либо приезд консультанта на предприятие и индивидуальные встречи с каждым руководителем, по очереди.

Итого загрузка консультанта: от 5 до 20 часов.
Участники: Индивидуально: консультант + каждый руководитель.

3) Презентация, защита, согласование функциональных планов.
Проводится в режиме общего собрания (высшее руководство и 5-20 функциональных руководителей).
Консультант сопровождает все мероприятие, в роли модератора.

1-е заседание: презентация функциональных планов (по 30-40 минут на каждого).
Каждый руководитель презентует разработанный план по своему функциональному подразделению.
Функциональный план состоит из идей, мероприятий. Назовем составляющие плана - задачами.
Те задачи, которые докладчик успешно защитил перед руководством и коллегами, заносятся в меморандум заседания.

Однако, каждая задача подразделения не автономна, не изолирована. Часто для ее реализации требуется участие и других подразделений. По каждой утвержденной задаче докладчик выдвигает встречные требования к высшему руководству по обеспечению своего плана ресурсами (деньгами, людьми, технологиями и т.д.), и требования к смежникам по взаимодействию.
Руководство и указанные смежники фиксируют требования докладчика (для дальнейших взаимных согласований).

Длительность мероприятия: по количеству докладчиков. Всего от 3 до 10 часов.

Участники: консультант, владелец, директор, вся управленческая команда.

"Домашняя работа".
По итогам первого заседания всем участникам рассылается меморандум с полным списком утвержденных задач. Дается задание: провести скоринг всех задач по 5 критериям. Скоринг - это интегральная оценка (по сумме баллов). При дальнейшей реализации стратегии в первую очередь будем прорабатывать те задачи, которые набрали больше баллов (.е. в приоритете). К началу второго заседания консультант сводит присланные таблицы участников в общую картину.

2-е заседание:
Смотрим что получилось со скорингом задач. И производим ранжирование. Особое внимание на заседании уделяется тем задачам, которые приоритетны.

По приоритетным задачам проводится согласование взаимодействия, взаимных требований между смежниками (по горизонтали) и между собственником и руководителями (по вертикали).

Длительность мероприятия: по количеству приоритетных задач.
Может занять и 1, и 2 дня.

Формат мероприятия: частично - общее заседания (в части требований к высшему руководству по вертикали), далее можно распределиться по мини-группам (в соответствии с тем, кто именно с кем взаимодействует).

По итогам второго заседания у участников появляется навык согласования приоритетных задач из списка. Поэтому дальнейшее согласование оставшихся задач компания может проводить самостоятельно (по аналогии), без привлечения консультанта к очному сопровождению процесса.

Участники: консультант, владелец, директор, вся управленческая команда.

Консультант на данном этапе является методистом, фасилитатором и модератором (экспертом).
Сопровождение заседаний - это напряженная работа консультанта, требующая бизнес-экспертности и кругозора, профессионализма в организационном проектировании и управлении, а также профессионализма в управлении групповой динамикой и согласования интересов смежников.

Затраты человеко-часов и человеко-дней зависят от конкретной организации, сложности и содержания стратегии.

Выполняется консультантом индивидуально, дистанционно.

Консультант самостоятельно по методу попарного сравнения задач (взаимного влияния задач) выстраивает направленный граф. Граф показывает, с каких задач следует начинать (решать в первую очередь), а какие задачи являются результирующими (подлежат решению в последнюю очередь).

Результат: визуализация набора задач в виде направленного графа (см. рисунок)

Окончательное утверждение списка задач в проработку на основе скоринга задач и направленного графа.
Руководство распределяет задачи по ответственным исполнителям. По каждой задаче закрепляется: ответственный, срок реализации, бюджет.

В данном модуле прорабатывается два важнейших момента:
1) Стимулирование и мотивация функционального руководителя.
2) Взятие ответственности каждым исполнителем (функц. руководителем) за выполнение своих задач.

К этому моменту список и содержание задач сформулированы, утверждены, просчитаны экономически.

Успех реализации каждой отдельной задачи (и всей совокупности задач в целом, ведь они взаимосвязаны) - зависит от вовлеченности, усердия и мотивации исполнителей (функц. руководителей).
А также от выполнения высшим руководством своих обязательств по предоставлению всех согласованных ресурсов своевременно и в полном объеме.

Теперь, когда система задач, составляющих стратегическую программу, формализована, прозрачна и оцифрована - необходим финальный аккорд, торжественная часть, которая называется управленческая сделка.

Управленческая сделка – исполнитель и руководство приходят к соглашению по взаимной ответственности за выполнения каждой задачи. Утверждается размер вознаграждения (материальный стимул) и элементы нематериальной мотивации исполнителя за успешное выполнение.
Консультант выступает модератором «управленческого торга», экспертом. Чтобы запросы исполнителя к руководству, и требования руководства к исполнителям были адекватными и сопоставимыми.

До этого момента, пока шла техническая работа над планами и задачами, все было просто.
Но стоит только поставить сакраментальный вопрос перед исполнителем: "Ты берешь на себя ответственность, что эти задачи будут выполнены в полном объеме и своевременно?", высший руководитель услышит стандартное: "-Нет, так как многое зависит не от меня..."

Консультант поможет провести управленческие сделки и фиксировать договоренности.


Результат: заполненная таблица задач (назначены ответственные, сроки, бюджеты).
Взята ответственность (торжественно) и определена мотивация и вознаграждение.

Остались вопросы?
Напишите мне в мессенджеры. Все разъясню. Пишите текстом или надиктуйте голосовое.

А если все понятно - не теряйте времени, регистрируйтесь через форму внизу странички.