В результате нашей работы над комплексной стратегией у вас:

1) Появится четкое, просчитанное, обоснованное представление о внешней (по отношению к бизнесу) среде, конкуренции, состоянии спроса, угрозах и проблемах (внутренних и внешних). Выявлены наиболее критические тенденции (позитивные и негативные).

2) На основе чего будут сделаны выводы и приняты решения о дальнейшей судьбе бизнеса, например:

• вложиться в стратегию развития (лидерства);
• переориентироваться на другую (подобную) отрасль, где возможности лучше;
• минимизироваться: сконцентрироваться на узком сегменте текущей деятельности;
• полностью закрыться в моменте или постепенно (для кого-то это может быть единственно верным решением).

3) Будет составлена соответствующая программа реализации стратегии. Многие составляющие этой программы в моей компетенции (см. скан диплома) сопровождать при дальнейшем сотрудничестве:

• оптимизация бизнес-процессов;
• минимизация издержек (расходы разумно снижаем);
• повышение коммерческой эффективности (доходы повышаем);
• эффективность системы управления, мотивации, кадровой политики.

Здесь представлена программа стратегического консалтинга, состоящая из 4-х этапов с выходом на план внедрения.
Длительность разработки самой стратегии - около недели. Разработка мероприятий по внедрению (если они требуются) - 1-2 недели. Некоторый объем разработок ведется непосредственно на сессиях, а что-то участники проекта выполняют в качестве самостоятельной "домашней" работы в перерывах между сессиями. Участие владельца бизнеса обязательно на всех этапах (модулях).

Цель работы:

Устойчивое функционирование и стратегическое развитие Компании:
- План развития (цели и задачи на 2024-202Х г.);
- Определение угроз, возможностей, внешних тенденций. Вариативность стратегии;
- Распределение целей по функциональной структуре исполнителей и контроль реализации стратегических задач;

1) Что является продуктом компании?
описание продукта

2) Как организована деятельность компании?
- структура, численность, финансовые показатели и пр. параметры
- описание жизненного цикла продукта (основной бизнес-процесс): «от заявки до отгрузки»
- каков текущий основной подход в организации деятельности: «от доходов» или «от затрат»?
как бы вы хотели изменить ситуацию на перспективу?

3) Кто является клиентами (контрагентами) Компании?
Портреты (профили) контрагентов, их потребности и мотивы покупать/поставлять

4) Каков характер спроса?
цикл покупки, эластичность, возобновляемость, отложенный спрос/альтернативные варианты/ заменители

5) Какова конкурентная среда?
(кратко: состав конкурентов, в чем мы проигрываем, в чем превосходим конкурентов)
Почему клиенты выбирают работать с нами?


Участники: консультант, владелец, директор

Результат:
меморандум на 1-2 страницы с картой продукта и клиентов. Будет использована при дальнейшей разработке.

В следующем модуле мы будем определять желаемое будущее и ставить стратегические цели.
Часто собственники совершают ошибку и ставят цели "от балды", исходя из того «как нам хочется», «как нам видится», «планирование исходя из прошлого опыта». А потом терпят фиаско, и удивляются "ну как так-то??!!!"

Грамотное стратегическое управление требует сначала проанализировать и учесть различные внешние и внутренние факторы (негативные и позитивные), различные тенденции. Чтобы наши стратегические цели были более продуманными, адекватными и жизнеспособными.

Анализ текущей ситуации и тенденций (PEST-анализ): 0,5 - 1 час.
Что происходит и будет происходить в отрасли, в законодательстве (общем и отраслевом), в экономике (платежеспособности потребителей и состоятельности поставщиков/подрядчиков), в технологиях (производства, рекламы, торговли и пр.).

Участники: консультант, владелец, директор

Анализ угроз и возможностей (расширенный SWOT-анализ): 1 - 2 час.
Путем определения и последующего сопоставления внутренних и внешних угроз и возможностей можно сделать вывод о текущем потенциале компании относительно внешней (рыночной) ситуации, внутренних проблемных зонах, критических угрозах.

Участники: владелец, директор

Конкурентный анализ. Определение конкурентных преимуществ и упущений.
Сравнение с конкурентами (bench-marking): 2 - 3 час.
Составление общего списка критериев сравнения с конкурентами (обычно 10-12 параметров).
Анализ предпочтений потребителей. Оценка нас и конкурентов по каждому критерию («кабинетная» оценка по уже имеющимся сведениям).
Определение методик дополнительных исследований и оценки по тем критериям, которые «с ходу» оценить невозможно (не понятно как, или не хватает информации).

В случае если у Компании несколько направлений (разные сферы/продукты, типы клиентов), конкурентный анализ нужно делать для каждого направления.

Участники: консультант, владелец, директор, + возможно некоторые руководители подразделений - знатоки конкурентной среды

Самостоятельная работа участников над оценкой тех критериев, которые требуют дополнительных исследований.

Занятие 1) Время: 2-3 часа.

Мини-лекция о стратегическом управлении:
чем стратегическое управление отличается от стратегического планирования и долгосрочного планирования. Как использовать методологию с максимальной пользой.

Мини-лекция о диверсификации.
Практическая работа: анализ возможных вариантов и путей диверсификации бизнеса
(новые ниши, ассортимент, география и т.д.).

Выводы
(на основании результатов предыдущих модулей 1 и 2 и с учетом рассмотрения возможностей диверсификации):
на каком ассортименте, на каких сегментах рынка и клиентских группах нужно сосредоточиться на ближайшую перспективу;
____________________________________________________________________________________

Занятие 2) Время: 3 часа
Видение/VISION (Образ желаемого будущего) на 2-3 года вперед: первичная формулировка.

Таблица целевых показателей, описывающих бизнес компании: на текущий момент и на 2-3 года вперед.

Мы совместно составим перечень целевых показателей. Количество обычно составляет 10-12 шт. Те показатели, которые можно с ходу оценить, внесем в таблицу. Те показатели, которые требуют обдумывания и расчетов, уходят на самостоятельную подготовку.

После небольшого перерыва на самоподготовку, обсуждение итоговой таблицы. Консультант проблематизирует параметры и значения (цели, цифры) которые выбрал заказчик, на предмет достижимости. Помощь консультанта состоит в том, чтобы аргументированно не позволить собственнику поставить слишком амбициозные цели или, наоборот, слишком заниженные.
____________________________________________________________________________________

Занятие 3) Время: 2 часа
Динамическая стратегия (сценарный план):

Стратегическое управление – это динамическая система, которая подлежит периодической корректировке в зависимости от изменения внешних и внутренних факторов.
На основании проведенного PEST и SWOT-анализа, мы определим основные сценарии, которые покажут: что и когда нужно менять в разработанной стратегии.

Сценарный метод подразделяется на пассивный (отвечает на вопрос «Что будет, если во внешней среде произойдет то-то…») и деятельный («Что будет, если мы поступим так-то…»).

В ходе занятия подготовим сценарии реагирования (дерево вариантов) «что делаем, если…», «что делаем, если…».
____________________________________________________________________________________

Участники всего модуля: консультант, владелец, директор

Результат всего модуля: меморандум на 3 страницы: 1 страница – таблица с целями и показателями на среднесрочную перспективу, 1 страница – описание VISION, 1 страница - дерево сценариев.
Стратегические цели и видение являются основой для дальнейших мероприятий по развитию бизнеса (из точки А в точку Б или из точки А в некую область, не имеющую конкретной точки назначения).
В дальнейшем мы будем прорабатывать функциональные политики (программы): что необходимо сделать в области продаж, маркетинга, кадров, финансов, технического обеспечения для достижения поставленных целей. Какие ресурсы/бюджеты необходимы для реализации функциональных программ. Какую ответственность возьмут на себя функциональные руководители и какую мотивацию (вознаграждение) они запросят за свои достижения.

Модуль 4. Декомпозиция стратегии на уровень подразделений
(перевод целей и видения в функциональные задачи)

Программа модуля актуальна для организаций, с разветвленной структурой, численность хотя бы от 50-70 чел и выше. Если же компания малая и не имеет внятной структуры, то и декомпозировать особо нечего. В этом случае разложить цели на задачи можно за меньшее время и соответственно дешевле.

План работы по модулю:
Когда стратегия (концепция, план) разработана и утверждена собственником и отвалидирована (положительное экспертное заключение) консультантом, стратегические цели и показатели нужно перевести в функциональные политики (программы): что необходимо сделать в области продаж, производства, логистики, маркетинга, кадров, финансов, технического обеспечения для достижения поставленных целей? Какие ресурсы/бюджеты необходимы для реализации функциональных программ? Какую ответственность возьмут на себя функциональные руководители и какую мотивацию (вознаграждение) они запросят за свои достижения?

1) Презентация стратегии и распределение задач по отделам.
Проводится презентация стратегии от собственника для управленческой команды, с выдачей/рассылкой стратегии менеджерам в виде оформленного документа (5-10 страниц).
Всем функциональным руководителям (начальникам отделов) ставится задача: разработать план действий, каждый в своей области, для достижения общефирменных целей. Составить смету (бюджет), запросить организационные и технические ресурсы. Сформулировать встречные требования к смежникам и владельцу бизнеса. Взять личную ответственность за выполнение своего функционального плана.

Длительность 1,5 - 2 час, форма: собрание.
Участники: консультант, владелец, директор, вся управленческая команда.

2) Проработка функциональных программ руководителями подразделений.
На проработку отводится от 5 до 10 дней.

Консультант помогает менеджерам готовить программы. Примерно как научный руководитель помогает дипломнику подготовить диплом к защите.
Консультант уделяет по 1 часу на каждого. Количество руководителей может быть от 5 до 20 человек (зависит от масштаба предприятия).
Формат - дистанционный (видеоконференция с просмотром документов на экране), либо приезд консультанта на предприятие и индивидуальные встречи с каждым руководителем, по очереди.

Итого загрузка консультанта: от 5 до 20 часов.
Участники: Индивидуально: консультант + каждый руководитель.

3) Презентация, защита, согласование функциональных планов.
Проводится в режиме общего собрания (высшее руководство и 5-20 функциональных руководителей).
Консультант сопровождает все мероприятие, в роли модератора.

1-е заседание: презентация функциональных планов (по 30-40 минут на каждого).
Каждый руководитель презентует разработанный план по своему функциональному подразделению.
Функциональный план состоит из идей, мероприятий. Назовем составляющие плана - задачами.
Те задачи, которые докладчик успешно защитил перед руководством и коллегами, заносятся в меморандум заседания.

Однако, каждая задача подразделения не автономна, не изолирована. Часто для ее реализации требуется участие и других подразделений. По каждой утвержденной задаче докладчик выдвигает встречные требования к высшему руководству по обеспечению своего плана ресурсами (деньгами, людьми, технологиями и т.д.), и требования к смежникам по взаимодействию.
Руководство и указанные смежники фиксируют требования докладчика (для дальнейших взаимных согласований).

Длительность мероприятия: по количеству докладчиков. Всего от 3 до 10 часов.

Участники: консультант, владелец, директор, вся управленческая команда.

"Домашняя работа".
По итогам первого заседания всем участникам рассылается меморандум с полным списком утвержденных задач. Дается задание: провести скоринг всех задач по 5 критериям. Скоринг - это интегральная оценка (по сумме баллов). При дальнейшей реализации стратегии в первую очередь будем прорабатывать те задачи, которые набрали больше баллов (.е. в приоритете). К началу второго заседания консультант сводит присланные таблицы участников в общую картину.

2-е заседание:
Смотрим что получилось со скорингом задач. И производим ранжирование. Особое внимание на заседании уделяется тем задачам, которые приоритетны.

По приоритетным задачам проводится согласование взаимодействия, взаимных требований между смежниками (по горизонтали) и между собственником и руководителями (по вертикали).

Длительность мероприятия: по количеству приоритетных задач.
Может занять и 1, и 2 дня.

Формат мероприятия: частично - общее заседания (в части требований к высшему руководству по вертикали), далее можно распределиться по мини-группам (в соответствии с тем, кто именно с кем взаимодействует).

По итогам второго заседания у участников появляется навык согласования приоритетных задач из списка. Поэтому дальнейшее согласование оставшихся задач компания может проводить самостоятельно (по аналогии), без привлечения консультанта к очному сопровождению процесса.

Участники: консультант, владелец, директор, вся управленческая команда.

Консультант на данном этапе является методистом, фасилитатором и модератором (экспертом).
Сопровождение заседаний - это напряженная работа консультанта, требующая бизнес-экспертности и кругозора, профессионализма в организационном проектировании и управлении, а также профессионализма в управлении групповой динамикой и согласования интересов смежников.

Затраты человеко-часов и человеко-дней зависят от конкретной организации, сложности и содержания стратегии.

Выполняется консультантом индивидуально, дистанционно.

Консультант самостоятельно по методу попарного сравнения задач (взаимного влияния задач) выстраивает направленный граф. Граф показывает, с каких задач следует начинать (решать в первую очередь), а какие задачи являются результирующими (подлежат решению в последнюю очередь).

Результат: визуализация набора задач в виде направленного графа (см. рисунок)

Окончательное утверждение списка задач в проработку на основе скоринга задач и направленного графа.
Руководство распределяет задачи по ответственным исполнителям. По каждой задаче закрепляется: ответственный, срок реализации, бюджет.

В данном модуле прорабатывается два важнейших момента:
1) Стимулирование и мотивация функционального руководителя.
2) Взятие ответственности (в явном виде!) каждым исполнителем (функц. руководителем) за выполнение своих задач.

К этому моменту список и содержание задач сформулированы, утверждены, просчитаны экономически.

Успех реализации каждой отдельной задачи (и всей совокупности задач в целом, ведь они взаимосвязаны) - зависит от вовлеченности, усердия и мотивации исполнителей (функц. руководителей).
А также от выполнения высшим руководством своих обязательств по предоставлению всех согласованных ресурсов своевременно и в полном объеме.

Теперь, когда система задач, составляющих стратегическую программу, формализована, прозрачна и оцифрована - необходим финальный аккорд, торжественная часть, которая называется управленческая сделка.

Управленческая сделка – исполнитель и руководство приходят к соглашению по взаимной ответственности за выполнения каждой задачи. Утверждается размер вознаграждения (материальный стимул) и элементы нематериальной мотивации исполнителя за успешное выполнение.
Консультант выступает модератором «управленческого торга», экспертом. Чтобы запросы исполнителя к руководству, и требования руководства к исполнителям были адекватными и сопоставимыми.

До этого момента, пока шла техническая работа над планами и задачами, все было просто.
Но стоит только поставить сакраментальный вопрос перед исполнителем: "Ты берешь на себя ответственность, что эти задачи будут выполнены в полном объеме и своевременно?", высший руководитель услышит стандартное: "-Нет, так как многое зависит не от меня..."

Консультант поможет провести управленческие сделки и фиксировать договоренности.


Результат: заполненная таблица задач (назначены ответственные, сроки, бюджеты).
Взята ответственность (торжественно) и определена мотивация и вознаграждение.