Разделение подразделений на основных и обеспечивающих. Как определить главенство, пресечь сопротивление и борьбу между отделами.
Статья.
В своей консультационной работе с предприятиями я делаю упор на примат (главенство) "основных" подразделений над "обеспечивающими". Перераспределение статуса и полномочий между подразделениями - актуальная и сложная проблема при переходе от линейно-функциональной к проектной/процессной структуре. Есть замечательный метод оргпроектирования, который хорошо прочищает мозги всем несогласным с новым порядком.
Этот метод я называю "метод аутсорсинга".
Этот метод я называю "метод аутсорсинга".
Эта статья адресована владельцам компаний и генеральным директорам, а также руководителям основных/зарабатывающих подразделений. И посвящена методологии повышения организационной эффективности и согласованности работы функциональных подразделений.
Рассмотрим методологию повышения организационной эффективности через четкое разделение подразделений на основных и обеспечивающих/обслуживающих. Описывается не только сама организационная проблема внутреннего взаимодействия и выяснения отношений "кто главнее", но и дается конкретная методика, механика - как определить и организационно зафиксировать "кормильца", и преодолеть сопротивление "обеспечивающих". Раз и навсегда!
В чем проблематика "уравниловки"
(когда все подразделения равны)?
(когда все подразделения равны)?
У предприятий численностью от 50-100 чел (с этого количества организационная структура становится ярко выраженной), всегда на поверхность вылезает главная орг.проблема: какое функциональное подразделение является "локомотивом"? Кто главный, кто "кормилец"?
Продажники, конечно, говорят - это мы! А все остальные обижаются и говорят - мы также важны, что бы вы без нас делали? А главный босс (в нерешительности и нежелании разруливать взаимоотношения отделов и расставлять приоритеты) хлопает глазками и занимает позицию кота Леопольда: "Ребята, давайте жить дружно".
Но так не бывает! Главного кормильца нужно выделить. Приоритеты нужно расставить. Понимаю, это трудная и неприятная процедура, но бесконечно избегать её не получится. Предприятие работает неэффективно, несогласованно, каждый тянет одеяло на себя.
Хорошо, что в деловом сообществе растет общий уровень осведомленности о том "как надо". И по практике последнего десятилетия, обслуживающие подразделениями (кадры, ит, финансы и пр.) в целом уяснили свою роль и место (хотя еще встречаются очаги неадекватного сопротивления).
Но вот "основные подразделения" (а их в структуре предприятия обычно несколько) еще не до конца выяснили отношения между собой: кто все-таки самый главный: продажи, маркетинг, производство?
Единого правила/рецепта здесь нет. Продажи не всегда главные. Да, они чаще всего оказываются на первых ролях, но далеко не всегда! Для каждой отрасли, для каждой конкретной компании это индивидуально, нужно предметно разбираться. И цена ошибки очень велика - если "назначить" главным не то подразделение, которое действительно вносит главный вклад в успех бизнеса.
И без посторонней помощи извне (например, моей помощи как эксперта-консультанта) вряд ли копания сможет разобраться своими силами. А то и наломаете дров, разругаетесь в пух и прах!
"Все животные равны, но некоторые равнее!"
Тем, кто не читал "Скотный двор" Дж. Оруэлла, перескажу коротко суть.
Животные изгнали с фермы фермера-деспота, который их угнетал, и организовали у себя на ферме коммуну. Животные провозгласили правила. Одно из которых звучало так: "Все животные на ферме равны". Но со временем злой кабан захватил власть, возвысил своих подручных и переписал правила: "Все животные равны, но некоторые - более равные".
Животные изгнали с фермы фермера-деспота, который их угнетал, и организовали у себя на ферме коммуну. Животные провозгласили правила. Одно из которых звучало так: "Все животные на ферме равны". Но со временем злой кабан захватил власть, возвысил своих подручных и переписал правила: "Все животные равны, но некоторые - более равные".
Но бизнес - это не коммуна. И не демократия.
Бизнес и демократия - вещи несовместные.
(Не путать демократию с хорошими человеческими отношениями внутри организации по вертикали!).
И по горизонтали никакого равенства подразделений коммерческой компании нет, и быть не может!
Бизнес и демократия - вещи несовместные.
(Не путать демократию с хорошими человеческими отношениями внутри организации по вертикали!).
И по горизонтали никакого равенства подразделений коммерческой компании нет, и быть не может!
Как же определить главенствующую функцию
(какое подразделение главное)?
(какое подразделение главное)?
Для понимания этого подхода я предложу концепцию "Организация как продолжение рынка".
Концепция "Организация как продолжение рынка". Рисунок автора
Коммерческая организация является продолжением рынка, рынок как бы входит в организацию, диктует ей свои запросы, и вносит плату за удовлетворение этих запросов. Именно таким образом фирма зарабатывает.
Та функция, которая является проводником рынка внутрь организации - и является самой важной, самой основной. Это функциональное подразделение и есть тот самый "локомотив". Все остальные подразделения - должны обслуживать "локомотив". Чтобы "локомотив" был внутренне обеспечен всем необходимым, и мог качественно отработать свою функцию, направленную на обслуживание внешнего клиента.
Смотрите, как интересно получается: подразделение-локомотив тоже является обслуживающим - оно обслуживает внешнего клиента! Так что все мы по факту обслуживающие, и нечего этого стесняться.
Та функция, которая является проводником рынка внутрь организации - и является самой важной, самой основной. Это функциональное подразделение и есть тот самый "локомотив". Все остальные подразделения - должны обслуживать "локомотив". Чтобы "локомотив" был внутренне обеспечен всем необходимым, и мог качественно отработать свою функцию, направленную на обслуживание внешнего клиента.
Смотрите, как интересно получается: подразделение-локомотив тоже является обслуживающим - оно обслуживает внешнего клиента! Так что все мы по факту обслуживающие, и нечего этого стесняться.
ВНИМАНИЕ: Я не призываю уничижать "вспомогательные" подразделения!
И в своих проектах на предприятии всегда строго слежу за тем, чтобы "крутые" не обижали "помощников". Даже такое слово как "обслуживающие" - запрещено, вместо него: "вспомогательные", "обеспечивающие".
Все мероприятия по выявлению и согласованию ролей и правил взаимодействия между подразделениями проводятся в духе уважительного отношения к "обеспечивающим". У меня есть специальные, хорошо продуманные слова и кейсы, чтобы их поддержать и показать их значимость, ценность. Потому, что каждый хорош на своем месте, выполняя свою роль и функцию.
И в своих проектах на предприятии всегда строго слежу за тем, чтобы "крутые" не обижали "помощников". Даже такое слово как "обслуживающие" - запрещено, вместо него: "вспомогательные", "обеспечивающие".
Все мероприятия по выявлению и согласованию ролей и правил взаимодействия между подразделениями проводятся в духе уважительного отношения к "обеспечивающим". У меня есть специальные, хорошо продуманные слова и кейсы, чтобы их поддержать и показать их значимость, ценность. Потому, что каждый хорош на своем месте, выполняя свою роль и функцию.
Возвращаясь к Оруэллу и его сюжету - "не все животные равны".
То подразделение (та функция), которая непосредственно является проводником ранка в организацию - главнее всех прочих подразделений. Но эта объективно главенствующая роль дает подразделению-локомотиву не только статус и организационные преференции, но еще и накладывает огромную ответственность!
Давайте в этой статье не будем углубленно разбираться - какие функции бывают главными, какова статистика, каковы рекомендации, практика и пр... Цель статьи - показать общий подход к орг.проблеме, обосновать необходимость выделения главного подразделения. В статье дается один из подходов - как это сделать.
А методология определения главного подразделения из числа существующих - это тема для отдельной статьи. Или даже целой книги.
То подразделение (та функция), которая непосредственно является проводником ранка в организацию - главнее всех прочих подразделений. Но эта объективно главенствующая роль дает подразделению-локомотиву не только статус и организационные преференции, но еще и накладывает огромную ответственность!
Давайте в этой статье не будем углубленно разбираться - какие функции бывают главными, какова статистика, каковы рекомендации, практика и пр... Цель статьи - показать общий подход к орг.проблеме, обосновать необходимость выделения главного подразделения. В статье дается один из подходов - как это сделать.
А методология определения главного подразделения из числа существующих - это тема для отдельной статьи. Или даже целой книги.
А здесь резюмирую коротко:
Главное подразделение это то, которое обеспечивает долгосрочную (стратегическую) доходность.
И это не обязательно продажи (через которые формально деньги поступают на счета компании).
Может быть, это маркетинг, который организовал мощную рекламу, раскрутил бренд (а продажи только принимают входящие заявки).
А может быть, это наши ИТР (лаборатория, конструкторы, технологи), наше производство - разработали и выпускают такой уникальный продукт, который не нуждается ни в рекламе, ни в продажах, за которым очередь сама выстраивается...
Главное подразделение это то, которое обеспечивает долгосрочную (стратегическую) доходность.
И это не обязательно продажи (через которые формально деньги поступают на счета компании).
Может быть, это маркетинг, который организовал мощную рекламу, раскрутил бренд (а продажи только принимают входящие заявки).
А может быть, это наши ИТР (лаборатория, конструкторы, технологи), наше производство - разработали и выпускают такой уникальный продукт, который не нуждается ни в рекламе, ни в продажах, за которым очередь сама выстраивается...
Так как же определить главное зарабатывающее подразделение ("локомотив")?
В статье покажу один из методов (а их у меня несколько), которые позволяют четко установить, какая же функция (подразделение) на предприятии самая главная (кормилец, локомотив)!
Этот метод строится вокруг понятия АУТСОРСИНГ.
Аутсорсинг буду рассматривать как практический инструмент организационного усовершенствования.
Прямую пользу от этого знания получат высшее руководство и руководители "коммерческих/основных" подразделений. Так что коммерческие директора, директора по маркетингу, продажам, закупкам - читайте внимательно. Кто-то из вас по факту является "главным", "кормильцем".
Этот метод строится вокруг понятия АУТСОРСИНГ.
Аутсорсинг буду рассматривать как практический инструмент организационного усовершенствования.
Прямую пользу от этого знания получат высшее руководство и руководители "коммерческих/основных" подразделений. Так что коммерческие директора, директора по маркетингу, продажам, закупкам - читайте внимательно. Кто-то из вас по факту является "главным", "кормильцем".
Директора производств и складского хозяйства - вы в пограничном состоянии, и тоже читайте внимательно.
И все "вспомогательные-обеспечивающие": кадры, ИТ, финансы, экономисты, логисты и пр. - тоже читайте внимательно. Чтобы понимать, что вас ждет, если вы вдруг будете проявлять неправильное организационное поведение и "попутаете" свою роль и место в системе обслуживания рыночных механизмов.
И все "вспомогательные-обеспечивающие": кадры, ИТ, финансы, экономисты, логисты и пр. - тоже читайте внимательно. Чтобы понимать, что вас ждет, если вы вдруг будете проявлять неправильное организационное поведение и "попутаете" свою роль и место в системе обслуживания рыночных механизмов.
Я называю этот метод "дамоклов меч".
Т.е. аутсорсинг - это дамоклов меч, висящий над головами нерадивых "обеспечивающих", а также над головами нерадивых "второстепенных основных".
Ну или серп (как на постере к статье).
Т.е. аутсорсинг - это дамоклов меч, висящий над головами нерадивых "обеспечивающих", а также над головами нерадивых "второстепенных основных".
Ну или серп (как на постере к статье).
В чем главное отличие аутсорсинга от подряда?
С этого вопроса я начинаю организационные мероприятия (собрания, сессии), посвященные расстановке приоритетов среди руководителей подразделений.
Поднимал я этот вопрос в виде викторины в моем телеграм-канале и на дзене.
Правильного ответа (с первого раза, без наводящих подсказок), обычно никогда не дают.
Когда я учился на консультанта по управлению, такую викторину с нами устроил один из профессоров - Хайниш Станислав Викторович, мастодонт российского организационного консалтинга. И мы тоже тогда глазами хлопали - не дали верного ответа....
Поднимал я этот вопрос в виде викторины в моем телеграм-канале и на дзене.
Правильного ответа (с первого раза, без наводящих подсказок), обычно никогда не дают.
Когда я учился на консультанта по управлению, такую викторину с нами устроил один из профессоров - Хайниш Станислав Викторович, мастодонт российского организационного консалтинга. И мы тоже тогда глазами хлопали - не дали верного ответа....
А правильный ответ следующий:
Аутсорсинг - это та функциональная деятельность, которую наша компания какое-то время вела сама, но потом решила передать внешним исполнителям.
А подряд - это все остальные виды работ, услуг, оказываемые привлеченными внешними исполнителями (но не осуществлявшиеся ранее непосредственно самой нашей компанией).
Аутсорсинг - это та функциональная деятельность, которую наша компания какое-то время вела сама, но потом решила передать внешним исполнителям.
А подряд - это все остальные виды работ, услуг, оказываемые привлеченными внешними исполнителями (но не осуществлявшиеся ранее непосредственно самой нашей компанией).
Об этом нам говорит наш лексикон, устойчивые выражения. Вслушайтесь:
"- Мы передали/отдали на аутсорсинг ...."
"- Мы нашли/привлекли на подряд/ к подряду ..."
И никогда не услышите обратные варианты "Мы привлекли на аутсорсинг" и "Мы передали на подряд ...".
Даже звучит это дико. Потому, что такого не бывает.
Например, внешний бухучет может быть только на аутсорсинге и никогда - на подряде. Почему? Потому что бухучет это имманентное (т.е. встроенное в саму сущность организации) функция. Обязанность вести бухучет возникает в момент основания организации. Поэтому, если принимается решение что бухучет целесообразно вести силами внешних исполнителей, его можно передать именно на аутсорсинг.
"- Мы передали/отдали на аутсорсинг ...."
"- Мы нашли/привлекли на подряд/ к подряду ..."
И никогда не услышите обратные варианты "Мы привлекли на аутсорсинг" и "Мы передали на подряд ...".
Даже звучит это дико. Потому, что такого не бывает.
Например, внешний бухучет может быть только на аутсорсинге и никогда - на подряде. Почему? Потому что бухучет это имманентное (т.е. встроенное в саму сущность организации) функция. Обязанность вести бухучет возникает в момент основания организации. Поэтому, если принимается решение что бухучет целесообразно вести силами внешних исполнителей, его можно передать именно на аутсорсинг.
А вот весь остальной функционал организации можно выполнять или самим (а потом что-то передать на аутсорсинг). Или сразу, изначально определиться с тем, что мы сами делать не будем, а привлечем таких-то подрядчиков.
Аутсорсинг и подряд находятся за пределами организации, но "работают" на главную зарабатывающую функцию.
Т.е. передать на аутсорсинг можно, в принципе, почти все!
- кадровые вопросы (найм, оформление /делопроизводство, обучение),
- логистику (транспортную уж точно!),
- рекламу,
- ИТ,
- финансы, учет, отчетность,
- ИТР,
- складское хозяйство,
- производство,
- продажи, обслуживание клиентов...
- кадровые вопросы (найм, оформление /делопроизводство, обучение),
- логистику (транспортную уж точно!),
- рекламу,
- ИТ,
- финансы, учет, отчетность,
- ИТР,
- складское хозяйство,
- производство,
- продажи, обслуживание клиентов...
Видите, в верху этого списка очевидные обслуживающие функции, которые не проблема передать на аутсорсинг. А снизу я перечислил и производство, и продажи. И их тоже, в принципе, можно передать!
Да-да-да, и складское хозяйство, и производство, и продажи - можно передать на аутсорсинг!
Да-да-да, и складское хозяйство, и производство, и продажи - можно передать на аутсорсинг!
Есть одна лишь формалистская оговорка. Ведь так не принято говорить: "Мы передали складской комплекс и производство на аутсорсинг..."
Говорят так: "Мы отказались от собственного складского хозяйства в пользу 3pl-оператора, а собственную производственную площадку упразднили и перешли не контрактное производство". Как-то так говорят. Но смысл не меняется - отдали на аутсорсинг то, что вели раньше сами (логистический комплекс, производство).
Говорят так: "Мы отказались от собственного складского хозяйства в пользу 3pl-оператора, а собственную производственную площадку упразднили и перешли не контрактное производство". Как-то так говорят. Но смысл не меняется - отдали на аутсорсинг то, что вели раньше сами (логистический комплекс, производство).
Таким образом, если выписать в столбик перечень всех возможных (полную номенклатуру) функций некой обобщенной коммерческой организации - то передать на аутсорсинг можно любую функцию!
Но если рассматривать какую-то конкретную фирму (вашу, например), то как минимум одну функцию нужно оставить! А иначе чем же будет заниматься фирма? Минимум одна функция должна быть в собственном исполнении! Она и является главной.
Как определить самую главную функцию?
Как говорил Джек Уэлч (Дженерал Электрик):
"Сердцем бизнеса является то, что нельзя передать на аутсорсинг."
Вот в этом предлагаемый подход (метод) и заключается!
Мы последовательно перебираем наши функциональные подразделения и определяем - можем ли мы отдать тот или иной функционал на аутсорсинг.
Оценку можно вести как линейную/бинарную "можем /не можем", так и комплексную (по ряду критериев). Т.е. каждую функцию обсчитывать по сумме баллов совокупно по нескольким критериям, например:
- степень влияния на успех бизнеса (0...10),
- безопасность (0..10),
- экономическая целесообразность (0..10),
- контроль работы внешнего исполнителя (0..10),
- и пр.
"Сердцем бизнеса является то, что нельзя передать на аутсорсинг."
Вот в этом предлагаемый подход (метод) и заключается!
Мы последовательно перебираем наши функциональные подразделения и определяем - можем ли мы отдать тот или иной функционал на аутсорсинг.
Оценку можно вести как линейную/бинарную "можем /не можем", так и комплексную (по ряду критериев). Т.е. каждую функцию обсчитывать по сумме баллов совокупно по нескольким критериям, например:
- степень влияния на успех бизнеса (0...10),
- безопасность (0..10),
- экономическая целесообразность (0..10),
- контроль работы внешнего исполнителя (0..10),
- и пр.
После такой оценки всех функциональных подразделений мы имеем некий рейтинг. Внизу рейтинга находятся те функции, которые легко могут быть отданы на аутсорсинг. А вверху списка - те функции, которые критичны для успеха бизнеса и преимущественно подлежат ведению собственными силами. И на вершине рейтинга - самая главная, самая ценная функция, на которой базируется успех бизнеса. Это и есть наш "Локомотив", наш "Кормилец".
Наверное, я напишу отдельную статью - как именно это делать, какие могут быть критерии оценки. Какие могут быть нюансы и специфика, характерная для тех или иных функций/подразделений в контексте тех или иных отраслей. Хотите такую статью-руководство? Напишите в комментариях.
Кстати, был в моей практике пример предприятия, где нельзя было выделить одно, самое главное подразделение. И главной была триада. Одновременно: продажи, производство и транспорт были одинаково главными и ценными, критически важными для успеха бизнеса.
Кстати, был в моей практике пример предприятия, где нельзя было выделить одно, самое главное подразделение. И главной была триада. Одновременно: продажи, производство и транспорт были одинаково главными и ценными, критически важными для успеха бизнеса.
Практическое применение и результат.
Конечно, с темой передачи на аутсорсинг я не открыл Америку.
Но традиционно на аутсорсинг отдают функционал по принципу снижения издержек бизнеса. Я же показываю здесь применение аутсорсинга с т.з. повышения организационной эффективности и орг.порядка, управления бизнес-процессами. Что, в конечном итоге, также сказывается на рентабельности, доходности.
Во времена моего детства (пришлось на последние годы совка) в среде родителей была модная страшилка для непослушных детей: "Не будешь слушаться, сдадим тебя в детский дом!".
Это, конечно, не педагогично в отношении детишек, но в качестве страшилки можно позаимствовать и применять в отношении нерадивых "обслуживающих" подразделений в организации.
Но традиционно на аутсорсинг отдают функционал по принципу снижения издержек бизнеса. Я же показываю здесь применение аутсорсинга с т.з. повышения организационной эффективности и орг.порядка, управления бизнес-процессами. Что, в конечном итоге, также сказывается на рентабельности, доходности.
Во времена моего детства (пришлось на последние годы совка) в среде родителей была модная страшилка для непослушных детей: "Не будешь слушаться, сдадим тебя в детский дом!".
Это, конечно, не педагогично в отношении детишек, но в качестве страшилки можно позаимствовать и применять в отношении нерадивых "обслуживающих" подразделений в организации.
В предыдущих статьях (например):
Проблемы внедрения процессного управления (конфликты за полномочия). Владелец и менеджер бизнес-процесса, их функции и ответственность
были описаны проблемы взаимодействия подразделений в ходе выполнения сквозных бизнес-процессов. В статьях и комментариях к ним разбирались примеры конфликтного поведения "обслуживающих", нежелание сотрудничать и признавать примат "зарабатывающих".
Так вот, аутсорсинг можно занести как дамоклов меч над головами таких нерадивых и невменяемых "обслуживающих". И пригрозить им "сдать их в детский дом".
Проблемы внедрения процессного управления (конфликты за полномочия). Владелец и менеджер бизнес-процесса, их функции и ответственность
были описаны проблемы взаимодействия подразделений в ходе выполнения сквозных бизнес-процессов. В статьях и комментариях к ним разбирались примеры конфликтного поведения "обслуживающих", нежелание сотрудничать и признавать примат "зарабатывающих".
Так вот, аутсорсинг можно занести как дамоклов меч над головами таких нерадивых и невменяемых "обслуживающих". И пригрозить им "сдать их в детский дом".
"-Знай свою роль и место. Выполняй регламенты бизнес-процессов и проектов (организационных задач). Если предписано регламентами - беспрекословно отрабатывай внутренние заявки, обслуживай потребности основных подразделений.
А будешь пререкаться, выкидывать коленца, качать права и конфликтовать - нам такой руководитель обслуживающего подразделения не нужен, как и само подразделение. Отдадим на аутсорсинг, и это даже будет более выгодно экономически"
А будешь пререкаться, выкидывать коленца, качать права и конфликтовать - нам такой руководитель обслуживающего подразделения не нужен, как и само подразделение. Отдадим на аутсорсинг, и это даже будет более выгодно экономически"
Помню-помню, что выше в статье предостерегал от использования термина "обслуживающие". Да, политкорректные синонимы: "вспомогательные", "обеспечивающие" хороши и уместны, когда идет обучение, разъяснительная работа. А если уж дело дошло до сопротивления и неадекватного поведения с их стороны, и все идет к развязке, то здесь как раз более уместно применять термин "обслуживающие".
Заключение
Да, в статье я сильно обострил проблематику, сделал ее более выпуклой.
На практике мне самому не приходилось участвовать в проектах, где было бы необходимо вот именно так жестко "расправиться" с какими-то подразделениями. До этого не доходило. Наверное потому, что своевременная декларация метода аутсорсинга делала соответствующих руководителей более понятливыми и сговорчивыми.
Так что метод аутсорсинга в определении приоритетов и ранжирования подразделений я бы рекомендовал скорее как метафору, как подход к определению и скорингу/исчислению рейтинга важности того или иного подразделения.
"Ребята, давайте жить дружно"! Но при этом "Каждый сверчок - знай свой шесток"!
Если вам необходимо выстроить приоритеты среди функциональных подразделений, и при этом не наломать дров, пригласите профессионального консультанта! У меня есть отработанная методика - как указать каждому подразделению их роль и место в общей деятельности, и зафиксировать правила взаимодействия. Но так, чтобы никому не было обидно. Я для каждой функции нахожу нужные слова и мотивацию, вдохновляющую на исполнение всех, даже самых примитивных "обслуживающих" функций. Показываю на примерах, на кейсах, что иногда бывает даже такое, что традиционно обеспечивающие, расходные подразделения могут зарабатывать, самым прямым образом. Ну или экономить средства компании, тем самым принимая непосредственное участие в формировании прибыли.
На практике мне самому не приходилось участвовать в проектах, где было бы необходимо вот именно так жестко "расправиться" с какими-то подразделениями. До этого не доходило. Наверное потому, что своевременная декларация метода аутсорсинга делала соответствующих руководителей более понятливыми и сговорчивыми.
Так что метод аутсорсинга в определении приоритетов и ранжирования подразделений я бы рекомендовал скорее как метафору, как подход к определению и скорингу/исчислению рейтинга важности того или иного подразделения.
"Ребята, давайте жить дружно"! Но при этом "Каждый сверчок - знай свой шесток"!
Если вам необходимо выстроить приоритеты среди функциональных подразделений, и при этом не наломать дров, пригласите профессионального консультанта! У меня есть отработанная методика - как указать каждому подразделению их роль и место в общей деятельности, и зафиксировать правила взаимодействия. Но так, чтобы никому не было обидно. Я для каждой функции нахожу нужные слова и мотивацию, вдохновляющую на исполнение всех, даже самых примитивных "обслуживающих" функций. Показываю на примерах, на кейсах, что иногда бывает даже такое, что традиционно обеспечивающие, расходные подразделения могут зарабатывать, самым прямым образом. Ну или экономить средства компании, тем самым принимая непосредственное участие в формировании прибыли.
Чтобы не потерять контакт, подпишитесь на мои каналы:
