Да, в статье я сильно обострил проблематику, сделал ее более выпуклой.
На практике мне самому не приходилось участвовать в проектах, где было бы необходимо вот именно так жестко "расправиться" с какими-то подразделениями. До этого не доходило. Наверное потому, что своевременная декларация метода аутсорсинга делала соответствующих руководителей более понятливыми и сговорчивыми.
Так что метод аутсорсинга в определении приоритетов и ранжирования подразделений я бы рекомендовал скорее как метафору, как подход к определению и скорингу/исчислению рейтинга важности того или иного подразделения.
"Ребята, давайте жить дружно"! Но при этом "Каждый сверчок - знай свой шесток"!
Если вам необходимо выстроить приоритеты среди функциональных подразделений, и при этом не наломать дров, пригласите профессионального консультанта! У меня есть отработанная методика - как указать каждому подразделению их роль и место в общей деятельности, и зафиксировать правила взаимодействия. Но так, чтобы никому не было обидно. Я для каждой функции нахожу нужные слова и мотивацию, вдохновляющую на исполнение всех, даже самых примитивных "обслуживающих" функций. Показываю на примерах, на кейсах, что иногда бывает даже такое, что традиционно обеспечивающие, расходные подразделения могут зарабатывать, самым прямым образом. Ну или экономить средства компании, тем самым принимая непосредственное участие в формировании прибыли.