Реализация стратегии компании. Статья N3. Проведение стратегической сессии, план внедрения.
Статья.

В предыдущих статьях цикла N1 и N2 мы изучали: зачем нужно разрабатывать стратегию и рассматривали подробную программу стратегической разработки.

Проводится презентация стратегии от собственника для управленческой команды. Всем функциональным руководителям дается задание: разработать план действий (каждому в своей функциональной области) для достижения общефирменных целей. Составить смету (бюджет), запросить организационные, финансовые и технические ресурсы. Сформулировать встречные требования к смежникам (по горизонтали) и генеральному директору (по вертикали). Взять личную ответственность за выполнение своего функционального плана

__________________________

На проработку отводится от 5 до 10 дней.

Консультант помогает менеджерам готовить их функциональные программы, в форме индивидуальной работы с каждым (обычно дистанционно).

__________________________

Проводится в режиме общего собрания (высшее руководство + от 5 до 20 функциональных руководителей). Консультант сопровождает все мероприятие, в роли модератора.

1-е заседание

Каждый руководитель презентует разработанный план по своему функциональному направлению. Функциональный план состоит из идей, мероприятий. Назовем их - задачами.
Для реализации практически любой задачи требуется совместное участие и других смежных подразделений. Докладчик выдвигает встречные требования к высшему руководству по обеспечению своего плана ресурсами (деньгами, людьми, технологиями и т.д.), и требования к смежникам по взаимодействию и обеспечению выполнения его задачи с их стороны.

Участники: консультант, владелец, директор, вся управленческая команда.

По приоритетным задачам проводится согласование взаимодействия, взаимных требований между смежниками (по горизонтали) и между собственником и руководителями (по вертикали). Длительность мероприятия: по количеству приоритетных задач. Может занять и 1, и 2 полных дня. По итогам второго заседания у участников появляется навык согласования приоритетных задач из списка. Поэтому дальнейшее согласование оставшихся задач компания может проводить самостоятельно (по аналогии), без привлечения консультанта к очному сопровождению процесса.

Участники: консультант, владелец, директор, вся управленческая команда.

Консультант на данном этапе является одновременно фасилитатором и, когда необходимо - модератором (т.е. в спорных и неоднозначных ситуациях может выступить экспертом в области бизнеса в целом и функциональной проблематике предприятия в частности).

Время выполнения модуля: 2-4 человеко/дня (непосредственных заседаний). А период проведения с учетом перерывов - от 10 дней до 1 месяца.

Выполняется консультантом индивидуально, дистанционно. Консультант самостоятельно по методу попарного сравнения задач (взаимного влияния задач) выстраивает направленный граф. Граф показывает, с каких задач следует начинать (решать в первую очередь), а какие задачи являются результирующими (подлежат решению в последнюю очередь).

Результат: визуализация задач в виде направленного графа (см. рисунок)

Время выполнения: 1 чел/день.

Если будете делать самостоятельно - значит фирма небольшая, задач немного (5-10). Взаимосвязь (направленный граф) можно построить вручную и визуализировать в Visio или Word.

А я выполняю в профессиональном ПО, вот пример как это выглядит.

В данном модуле производится окончательное утверждение списка задач в проработку, на основании скоринга задач и направленного графа.

Руководство распределяет задачи по ответственным исполнителям (функциональным руководителям). По каждой задаче закрепляется: ответственный, срок реализации, бюджет.

В данном модуле прорабатывается два важнейших момента:
1) Стимулирование и мотивация каждого функционального руководителя.
2) Взятие ответственности каждым исполнителем за выполнение своих задач.

Успех реализации каждой отдельной задачи (и всей совокупности задач в целом, ведь они взаимосвязаны) - зависит от вовлеченности, усердия и мотивации исполнителей (функц. руководителей).
А также от выполнения высшим руководством своих обязательств по предоставлению всех согласованных ресурсов своевременно и в полном объеме.

Теперь, когда система задач, составляющих стратегическую программу, формализована, прозрачна и оцифрована - необходим финальный аккорд, торжественная часть, которая называется управленческая сделка.

Управленческая сделка – исполнитель и руководство приходят к соглашению по взаимной ответственности за выполнения каждой задачи. Утверждается размер вознаграждения (материальный стимул) и элементы нематериальной мотивации исполнителя за успешное выполнение.

Консультант выступает модератором «управленческого торга», экспертом. Чтобы запросы исполнителя к руководству, и требования руководства к исполнителям были адекватными и сопоставимыми.
До этого момента, пока шла техническая работа над планами и задачами, все было просто.

Но стоит только поставить сакраментальный вопрос перед исполнителем: "Ты берешь на себя ответственность, что эти задачи будут выполнены в полном объеме и своевременно?", высший руководитель услышит от исполнителя в ответ стандартное: "-Нет, так как многое зависит не от меня..."

Консультант поможет провести управленческие сделки и фиксировать договоренности. У меня есть инструменты и аргументы для обоих сторон управленческой сделки.

Результат: заполненная таблица задач (назначены ответственные, сроки, бюджеты).

Взята ответственность (торжественно) и определена мотивация и вознаграждение.

Далее - осуществлять. Необходимо не реже 2-3 раза в год проводить корректирующие мероприятия: анализ конкурентов, тенденций, корректировать стратегические цели. Даже если ничего критического не происходит, все равно плановые мероприятие проводить - раз в полугодие. Хотя бы для того, чтобы убедиться, что "все идет по плану".

Когда проводить корректирующие мероприятия?

Лучше всего - ориентироваться на наш сценарный план. И проводить корректирующие мероприятия, когда сработало ожидаемое событие, предусмотренное в сценарном плане. Либо произошло что-то непредвиденное, но критически важное.