Мотивация для команды за проект по бизнес-процессам. Давать или не давать?
Статья.

В начале работы над корпоративным проектом по описанию бизнес-процессов, всегда встает вопрос о мотивации/стимулировании менеджеров - участников проекта.
Вернее, эту тему я обязательно поднимаю сам, так как заказчик (главный босс - директор, владелец) на первых порах об этом совсем не думает. А надо бы!
Нельзя начинать проект, не прояснив перед стартом вопрос со стимулированием и мотивацией для участников проекта.
В этой статье я, практикующий консультант по управлению Александр Цыганок, расскажу о такой тонкой материи, как мотивация менеджеров компании при разработке и внедрении проектов. Приведу примеры из опыта моих корпоративных проектов по бизнес-процессам. Особенно с анализом тех проектов, где "не получилось".
Как главному боссу лучше поступить с мотивацией/стимулированием для участников проекта:
- Обещать или не обещать? А может вообще умолчать об этом?
- Давать или не давать? Если давать, то только положительную (за успех внедрения) или еще и отрицательную?

Мотивация -vs- стимулирование

Для того, чтобы разобраться с данной проблематикой, нужно разделить понятия "стимулирование" и "мотивация".

Вопрос заслуживает отдельной большой статьи или даже книги, а если максимально коротко, то:
Стимулирование - это быстрое (в краткосрочной перспективе), понятное (оцифрованное) материальное или квази-материальное вознаграждение. В прямой привязке к объекту труда ("сделал - получи"). Например, зарплата (оклад или сдельная) и премия (примитивная, как процент, бонус). Сюда же относится стимул в виде штрафа (депремирование). Отдельный вид стимулирования: квази-материальное. Например, дополнительный отгул. Вроде уже не про деньги, но все равно можно определить денежный эквивалент. Равно как и угроза увольнения - также относится к квази-материальному стимулированию.
А мотивация - это некая система организационных, карьерных, статусных, ресурсных перспектив, умноженная на личную ценностную ориентацию человека - которая вдохновляет/сподвигает человека на свершения/устремления. Или же понуждает. Например, доска почета (кому смешно? зря смеетесь), карьерный рост и повышение статуса, профессиональный рост (развитие компетенций, обучение и получение опыта за счет фирмы) и т.д. Угроза снятия с руководящей должности (если не справился) - это тоже мотивация, и еще какая! Только уже в понуждающей, а не вдохновляющей форме.
В массовой литературе по теме мотивации принято считать, что мотивация может быть только позитивной. А если форма понуждающая/угрожающая - то это не мотивация. А что тогда? Методом исключения - стимулирование?
Я отношусь к тому узкому кругу специалистов, которые так не считают. В определенном контексте мотивация, в принципе, может быть и понуждающей. И в этой статье будет дан такой пример.

Ошибки и заблуждения относительно мотивации/стимулирования на старте проекта.

Руководитель компании (главный босс) часто допускает типичные ошибки:
  • Упускает этот вопрос, не думает об этом, совсем. Когда у предприятия возникает необходимость в реализации проекта по бизнес-процессам, то главный босс обычно сосредотачивается на технической проработке (ищет исполнителей, выкраивает деньги на проект). А о том, что нужно каким-то образом вовлечь, заинтересовать будущих участников проекта - главный босс не задумывается. Но сотрудники-то об этом думают в первую очередь. Образуется лакуна неопределенности и непонимания, которая негативно сказывается на доверии к проекту, к задумке главного босса.

  • Обещает за участие много всего и сразу. Да еще на фоне того, что сам главный босс пока не понимают уровень сложности и трудоемкости проекта, его результатов. В этом есть риск избаловать будущих исполнителей, завысить их ожидания. Будет уже довольно сложно откатить назад, сделать условия более адекватными и продуманными.

  • Категорически отказывает в каком бы то ни было вознаграждении. Декларируется следующее: вы будете работать над проектом сверхурочно, и ничего дополнительно не получите. Даже не рассчитывайте. Вы должны совершить бескорыстный трудовой подвиг, мы же "одна команда, одна семья"!
Очевидно, что все эти крайности не способствуют успеху проекта.

Нужно выработать некое сбалансированное решение. И я сейчас предложу концепцию такой обоснованной системы вознаграждения для менеджеров, а также сценарий её презентации участникам на старте проекта.

Концепция вознаграждения менеджеров

Я против того, чтобы участникам проекта (руководителям подразделений) определялось материальное стимулирование (т.е. дополнительное вознаграждение за участие). Платить (доплачивать) здесь не за что! Суть деятельности руководителя - организовывать работу своего подразделения. Он получает за это зарплату. И премии, когда его подразделение выполняет и перевыполняет планы.
В статье "3 подхода к организации проекта по описанию бизнес процессов" я делал обзор 3-х возможных подходов и показывал преимущества одного, самого лучшего.
Кратко суть:

Подход 1) Когда предприятие приглашает консалтинговую фирму. И бизнес-процессы прописывают и внедряют внешние консультанты "под ключ".

Подход 2) Когда фирма имеет в штате своего специалиста, который занимается бизнес-процессами.
Руководители подразделений в этих двух подходах задействованы не интенсивно, и всего лишь выступают в качестве респондентов для интервьюирования консультантами (сбора информации о ходе рабочих процессов). И в дальнейшем эти руководители точечно участвуют в обкатке системы процессов (если, конечно, дело дойдет до такой обкатки...). Как видите, доп. нагрузка на руководителей здесь минимальна, всего несколько часов рабочего времени (и доплачивать действительно не за что). Ну и результативность такого подхода невысока.
Подход 3) Гораздо более результативный подход к организации проекта по бизнес-процессам. Именно его я практикую, и только так работаю последние 15 лет.

Подход заключается в следующем:
Описанием и оптимизацией бизнес-процессов занимаются сами менеджеры (руководители). Каждый в своей функциональной области. Ведь это их процессы! Технология описания процессов настолько проста, что передается консультантом (мной) участникам проекта на 2-хдневном семинаре-практикуме. И далее консультант (я) просто сопровождает разработки менеджеров, помогая каждому в деталях и ведя общее руководство проектом. Проект от начала описания до внедрения системы регламентов занимает 2-3 месяца. Технология применима для организаций от 50 до 500 человек. Следовательно, менеджеров (руководителей подразделений/департаментов) задействуется от 7 до 30 человек.
Здесь дополнительная нагрузка, вовлеченность и трудозатраты менеджеров (руководителей подразделений) высоки.

А именно:
  • 2-3 полных дня они заняты участием в стартовом методологическом семинаре.
  • Далее, каждый менеджер тратит много часов на составление блок-схем процессов, взаимодействие с консультантом по проверке алгоритмов, их оптимизации. "Много часов" - это от 5 до 20.
  • Затем много часов менеджер тратит на разработку регламентов процессов. От 5 до 20.
  • Затем много часов - мероприятия по обкатке системы, тренажи и прогоны линейных сотрудников по регламентам процессов...
Итого, если просуммировать человеко-часы, затраченные каждым менеджером - то это минимум 30 часов (у каждого), а у некоторых (особо важных должностей) еще больше: 50-70 часов.

И все это в сжатые сроки - за 2-3 месяца внедрения. А ведь есть еще и текущая работа (управленческая и функциональная).
И расчеты времени показывают - в рабочее время менеджерам всего не успеть. Будет необходимо иногда работать сверхурочно.

Казалось бы, в этом случае необходимо прямое стимулирование, т.е. доплата!
Да? Но, нет!
В данном случае компания приглашает (и оплачивает!) консультанта, который обучает руководителей: как им более эффективно выстроить работу своих подразделений и взаимодействие друг с другом. И помогает каждому из них в ходе выполнения разработок. И делается это, преимущественно, в рабочее время.
Да, в первый период (примерно месяц) нагрузка на менеджеров несколько возрастает. Потому, что на текучку накладывается еще и новая разработка. Но зато потом, после систематизации и оптимизации процессов им становится гораздо легче работать и руководить. Они уже не тратят столько времени на бесполезную управленческую работу (на ручное управление, разгребание хаоса и затыков, на конфликты со смежниками за полномочия и ресурсы). Все описано, оптимизировано, регламентировано, согласовано.
И это уже мотивация для них, чтобы хорошо освоить методики и хорошо их проработать. По принципу "помоги себе сам", к тому же фирма оплачивает консалтинг.

Из позитивной мотивации еще можно отметить возможность проявить себя, показать свою толковость в плане предложений по оптимизации текущей деятельности и каких-то новаторских предложений.
Также в моих проектах по описанию бизнес-процессов обязательно четко определяются основные подразделения и обеспечивающие (обслуживающие). Понятно, что те руководители, которые возглавляют основные подразделения, после успешного внедрения новой системы (порядка взаимодействия) получают больше власти (но и больше ответственности), снижение трудозатрат на былую борьбу и "выяснения отношений" со смежниками. Теперь все знают, кто в компании главный (локомотив, кормилец). Поэтому руководители основных подразделений мотивированы на внедрение новой системы, которая сильно облегчит им жизнь и повысит статус.

Но есть еще и "понуждающая мотивация".

В процессе разработок некоторые руководители оголяют свою бестолковость (низкий IQ) и профнепригодность (как в качестве управленцев так и в качестве специалистов в своей функции). Поэтому они вынуждены стараться качественно вести разработки, чтобы не быть уличенными в профнепригодности или халатном отношению к разработке, расслабленности, расхлябанности...
У меня в практике были случаи, когда некоторые руководители (директор по персоналу, директор по развитию, главный бухгалтер) демонстрировали свое несоответствие должности. И либо складывали с себя полномочия руководителей подразделений, либо увольнялись (наверное в надежде устроиться в другую фирму, где работы по регламентации бизнес-процессов не ведутся и можно спокойно пускать пыль в глаза руководству компании).
Эту понуждающую мотивацию я бы сформулировал так:

"Регламентация бизнес-процессов - это инструмент управления, рабочий инструмент каждого руководителя подразделения. Система и технология регламентации процессов настолько проста, что ей за 2 дня изучения может овладеть даже старшеклассник. Очевидно, что те из вас, кто не справится с изучением и разработкой - профнепригодны для управленческой должности".

Алгоритм мотивационной декларации участникам проекта.

На этапе предварительного обсуждения будущего проекта я предоставляю главному боссу вот такую шпаргалку. Что именно сказать по поводу мотивации будущим участникам проекта:
"В ближайшее время мы начнем проект по описанию, оптимизации и регламентации бизнес-процессов, выстраивании системы эффективного взаимодействия между подразделениями. И создание этой системы будет вестись вашими силами (руководителей подразделений) при сопровождении внешнего консультанта. У вас обязательно возникнет вопрос - а что вам будет за участие, какая мотивация? Давайте вопрос с мотивацией обсудим после стартового 2-хдневного семинара-практикума. После практикума нам всем будет ясна методика, фронт и объем работ. Практикум будет проводиться строго в рабочее время, в нашем офисе."
А далее, в процессе семинара я, как ведущий, ненавязчиво и подспудно подведу участников к мысли о том, что данный проект, результаты его внедрения - само по себе благо для них. Что они это сделают не сколько для фирмы, сколько для самих себя, упрощая себе управленческую жизнь. Приведу все те доводы, которые разбирались выше, еще кое-какие дополнительные.
Если вам стало интересно - то методика и план проработки корпоративного проекта по описанию бизнес-процессов (силами менеджеров самого предприятия), который я запускаю и курирую как консультант-методолог, подробно описаны здесь:

>> Корпоративный проект по описанию, оптимизации и регламентации бизнес-прцоесссов

Заключение

Вот, пожалуй, и все основное, что нужно предусмотреть по вопросу мотивации/стимулирования для участников на этапе подготовки и старта проекта.

Никакое прямое стимулирование (вознаграждение) здесь не уместно.
У участников проекта мы побуждаем внутреннюю мотивацию, показывая им перспективы "лучшей управленческой жизни" после внедрения проекта по оптимизации и регламентации бизнес-процессов и взаимодействия подразделений в ходе выполнения общих (сквозных) бизнес-процессов.

Чтобы не потерять контакт, подпишитесь на мои каналы:

Made on
Tilda