Описание бизнес-процессов. Почему не получается? На примере внедрения в торговой компании B2B.
Статья.

У меня имеется некоторая типология причин – почему проекты по описанию бизнес-процессов не внедряются, почему работа компании не нормализуется, регламенты не исполняются персоналом и «ложатся в стол», а нередко до их написания дело вообще не доходит. Эта практика собрана за годы работы в сфере консалтинга. Каждая причина фундаментальна и достойна подробного освещения.
В этой статье я расскажу о такой распространенной (и казалось бы – понятной) ситуации как «конфликт между подразделениями». Но это видимая причина, так сказать, верхушка айсберга. Данный кейс раскроет более глубинные предпосылки, понимание которых некоторый период в моей карьере было мне самому не доступно, пока я не получил уникального специального образования «Консультант по управлению».
В философии есть такое понятие как экзотерическое и эзотерическое знание. ЭКЗОтерическое – это знание/информация на поверхности, доступная массово. А ЭЗОтерическое – это знание (таинство), доступное избранным. Попрошу вас в комментариях написать – представилась ли вам данная история и выводы открытием, инсайтом?

Как все начиналось....

В первой половине 2000-х я занимался тренинго-консалтинговым бизнесом в качестве провайдера. Т.е. продавал и организовывал выполнение проектов силами привлеченных консультантов.
Был у меня в партнерской сети и консультант по описанию и оптимизации бизнес-процессов. Назовем его условно «Сергей Сергеевич». Сильный специалист, лихо владеющий технологией описания процессов, харизматичный спикер. Его методологические практикумы всегда проходи «на ура». И после каждого мероприятия мы получали одну-две заявки на корпоративные проекты по описанию бизнес-процессов.
Об одном таком проекте для компании, занимающейся оптовой продажей текстиля (сфера деятельности изменена из соображений конфиденциальности), и пойдет речь.

Постановка задачи на описание бизнес-процессов

«Текстиль» пришел со стандартным запросом на описание бизнес-процессов:
остро стоит необходимость описать процессы для более четкой организации взаимодействия подразделений.
«Сейчас, - говорил заказчик, - организация работы несколько хаотична и сложно контролируема. Из-за чего страдает взаимодействие между подразделениями. Нам (руководству) не хватает времени и сил, чтобы досконально описывать бизнес-процессы. Работа как-то движется по накатанной, как исторически сложилось. Нам нужно систематизировать, описать и улучшить ход выполнения бизнес-процессов. И вот когда появятся четкие качественные описания бизнес-процессов и регламенты деятельности, пусть они только попробуют их не выполнять!»
При этом заказчик многозначительно погрозил «им» пальцем в воздухе. Угроза эта, очевидно, была адресована нерадивым сотрудникам, которых планировалось «построить» при помощи технологии описания бизнес-процессов.
При более детальных переговорах директор фирмы рассказал о межличностном конфликте между руководителем отдела продаж и отдела маркетинга. Начальница отдела продаж (условно назовем ее «Мария Ивановна») – не имела высшего образования, и выросла в начальники отдела продаж из рядового продавца. А вот начальник отдела маркетинга «Петр Петрович» - недавно пришел в компанию, имеет степень MBA.
И они на дух не переносят друг друга: Петр Петрович обзывает Марию Ивановну (цитата) «тупая овца», а она его (цитата) «напыщенный петух». И самое ужасное – что конфликт начальников отделов потянул за собой противостояние сотрудников этих отделов. До драки «стенка на стенку» конечно не доходило, но организационные и экономические потери были ощутимые, так как маркетинг и продажи работали в тесной связке: маркетинг закупал продукцию в Европе и Китае, а продажники продавали их оптом и в розницу. Директору компании часто приходилось «разруливать» критические ситуации и несостыковки в ручном режиме.
Мы с Сергеем Сергеевичем сразу обозначили, что не компетентны в разрешении конфликтов (это вам нужно организационного психолога-консультанта пригласить), а вот бизнес-процессы опишем (это же дело техники!), регламенты взаимодействия составим. И все наладится.

Выполнение и сдача проекта

Прошло определенное время. Были составлены блок-схемы процессов, даны рекомендации по их оптимизации, разработаны текстовые регламенты деятельности персонала. Но проблема не была окончательно решена, ожидания заказчика оправдались не полностью.
И началась традиционная для рынка консалтинга история с перекладыванием ответственности, когда консультанты говорят: "- Клиенты - плохие, не могут внедрить регламенты, предпринять организационные усилия, обеспечить исполнительскую дисциплину сотрудников …"
А заказчики говорят: "- Консультанты - плохие, некачественно описали нам бизнес процессы, работа компании не налажена…"
К сожалению, фиаско с проектами по бизнес-процессам было не единственным в практике моей фирмы. Были и другие провальные корпоративные заказы: по разработке стратегии, по системе мотивации. Эти работы выполнялись также привлеченными консультантами, вроде бы прекрасными специалистами в своих областях, уважаемыми в профессиональной среде....
И мне стало очевидно, что все эти "консультанты" делают что-то неправильно, но я не знал - что именно.

Хочешь сделать хорошо - делай сам

Я длительный период времени, помимо обязанностей менеджера проектов, ассистировал своим консультантам в качестве добровольного помощника, и многое изучил на практике. И, наконец, решил сам пойти учиться, чтобы систематизировать свои знания и получить профессиональную подготовку. На примете у меня уже была Школа консультантов по управлению. Ее создатель и руководитель – Пригожин Аркадий Ильич – легендарный ученый и практик в области организационного консультирования. Светило!
До поступления в Школу Пригожина в 2008 г., я проработал на консалтинговом рынке 5 лет – достаточный срок, чтобы считаться профессионалом в этой сфере.
Но учеба у Аркадия Ильича не просто дала мне дополнительные знания по методикам и технологиям стратегического и общего менеджмента – учеба кардинально перевернула мое управленческое мировоззрение.
И я, наконец, понял, ЧТО ранее «консультанты» делали не так, и КАК надо было бы делать правильно.
Диплом консультанта по управлению РАНХиГС, 2009 г.
Бизнес консультант с образованием и дипломом – это вам не самопровозглашенные инфоцыгане-самоучки, которые дискредитировали профессию.
Помимо инфоцыган (явных мошенников), есть беда и с традиционными консультантами (специалистами, экспертами) ...
Главная проблема консультационного рынка в том, что большинство консультантов – это специалисты узкого профиля. Специалист по отделам продаж, специалист по процессам, специалист по управлению качеством, специалист по системе сбалансированных показателей, специалист по системе KPI и так далее.
Никто из них без профессионального образования (которое на постсоветском пространстве давал только Пригожин А.И.) не способен заниматься глубоким управленческим консультированием.

Глубокое управленческое консультирование

Суть глубокого консультирования заключается в обязательном проведении организационной диагностики, выявления фундаментальных проблем, взаимосвязи проблем. После чего разрабатывается комплексная программа организационных изменений, в которой последовательно проводятся работы по определению стратегии, оптимизации оргструктуры, мотивации для подразделений и отдельных должностей и, наконец, описанию бизнес-процессов (если формальное описание бизнес-процессов все еще будет целесообразно к этому моменту)…
Еще одна проблема консультационного рынка – низкая осведомленность клиентов о многообразии методов консультирования и слепая вера в «единственный чудодейственный метод».
Так, подавляющее большинство потенциальных заказчиков, к сожалению, ничего кроме двух-трех консультационных продуктов не знают. Потому что популяризованы только бизнес процессы, сбалансированные показатели и еще, пожалуй, KPI.
Вот и получается, что потенциальный заказчик, испытывающий организационные проблемы неизвестной этиологии, знающий только о бизнес-процессах и уверенный в чудодейственной силе и достаточности этого метода, рано или поздно находит "свою судьбу" - узкого специалиста по бизнес-процессам.
Результат ТАКОГО консалтинга ВСЕГДА неудовлетворительный.

Вернемся к нашему кейсу, истории с компанией «Текстиль».

Компании «Текстиль» в свое время не повезло, она нашла "свою судьбу" в лице нас с Сергеем Сергеевичем. Старательных, но посредственных специалистов.
Получи я образование раньше (до начала проекта в компании «Текстиль»), то заказчику был бы предложен иной формат работ.
Сначала была бы проведена организационная диагностика, которая бы выявила, что:

  1. Проблема взаимодействия подразделений является вторичной, следствием более глубинных организационных проблем.
  2. И даже упомянутый межличностный конфликт руководителей подразделений не является первопричиной.
  3. Межличностный конфликт – это следствие функционального конфликта между отделом маркетинга и отделом продаж данной фирмы (а не между конкретной Марией Ивановной и Петром Петровичем)
  4. В свою очередь, причина этого функционального конфликта в том, что в компании не определены стратегические приоритеты. Кто главный: маркетинг или продажи? Кто кормилец? Кто локомотив (а все остальные подразделения его обслуживают)?…. Ведь в торговом бизнесе существует определенная дихотомия - возможны два взаимоисключающих подхода: либо мы продаем то, что определяет и закупает маркетинг (и тогда маркетинг -ведущий, а сбыт - ведомый), либо наоборот: продажники определяют - что хорошо продается, а закупки просто технически отрабатывают свои функции (и тогда продажи главнее).
  5. В компании «Текстиль» не была разработана стратегия, не было стратегических приоритетов, и как следствие отсутствовала сбытовая/маркетинговая политика. Вот она – первопричина всех остальных проблем. Не было принято политическое решение, не объявлено и не закреплено в умах и сердцах всех сотрудников: главный кормилец – такой-то отдел, а все остальные работают на него, помогают ему! Этот важный организационный вопрос не был проработан, ситуация была запущена и пущена на самотек: "ну вы там как-нибудь сами договоритесь, в рабочем порядке..." . Поэтому перманентно существовал функциональный конфликт между двумя «главными» подразделениями, который и принимал видимость межличностного конфликта.
~
О проблеме разделения на основное подразделение-кормильца, и остальных "обслуживающих" у меня написана статья. В ней дается конкретная методика / механика - как определить и организационно зафиксировать "кормильца", и преодолеть сопротивление "обеспечивающих" подразделений:

Проведем работу над ошибками.

Как было бы правильно организовать консультационные работы для «Текстиля», чтобы принести этой фирме максимальную пользу, помочь ей стать эффективной организацией, успешно работающей на рынке?

  1. Провести стратегическую сессию, определить цели бизнеса, функциональные политики. Определить, кто в компании главный («кормилец»).
  2. Модернизировать организационную структуру в соответствии с выработанной стратегией.
  3. Под новую стратегию и оргструктуру пересмотреть служебные функции и мотивацию руководителей и линейного персонала.
  4. Описать процессы в виде блок-схем (т.е. зафиксировать логику хода выполнения работ).
  5. Составить подробные текстовые регламенты, если это оказалось бы необходимо.
Компания «Текстиль» заказывала описание бизнес процессов, чтобы решить свою проблему с взаимодействием подразделений. У других же компаний предпосылки к заказу бизнес-процессов могут быть другие, спектр причин и «болей» очень разнообразен.
Как было показано выше, необходимость в описании бизнес процессов отходит на задний план или сама собой отпадает, если:
  • у компании разработана стратегия и цели (куда и как идти),
  • все в компании знают свою роль и место, принимают ответственность за свою часть реализации общей стратегии,
  • все в компании замотивированны на выполнение своих функций.
Таким образом компетентные, ответственные и мотивированные сотрудники, работающие на общий результат, естественным образом находят общий язык, успешно взаимодействуют друг с другом и не нуждаются в том, чтобы над ними довлели формализованные регламенты взаимодействия.

Так нужны или не нужны бизнес-процессы и регламенты?

Я не отрицаю ценность описания бизнес-процессов (более того, в портфеле заказов на бизнес-консалтинг это направление составляет не менее 1/3 моего заработка). Конечно, описание бизнес-процессов очень полезно и должно присутствовать в успешной компании, НО только после того как сделаны предыдущие шаги: стратегия, функции, мотивация.

Описание бизнес-процессов и регламентация деятельности это, образно выражаясь, лакировка, последний штрих, полезная надстройка.
Область применения описанных бизнес-процессов следующая:
  • если пришел новый сотрудник – ему можно дать распечатку с блок-схемами и/или текстовыми регламентами процессов. Это эффективнее, чем тратить ресурсы руководителя и коллег новичка на многократные устные инструктажи, наставничество "делай как я";
  • если старый сотрудник столкнулся со сложной ситуацией (внештатная или типичная ситуация, но он забыл как поступать), он может свериться с описание процесса;
  • ...и в некоторых других ситуациях, при которых описание бизнес-процессов может быть полезно.
Но если же руководство фирмы начинает использовать описание бизнес-процессов в принудительных и, тем более, в репрессивных целях – это верный признак появившихся организационных проблем. Что-то «разладилось в консерватории». И дело точно не в бизнес-процессах.... а в более глубинных проблемах.
Если не выявить и не устранить эти проблемы, то можно вложить миллионы в описание процессов, разработку регламентов, измордовать сотрудников внедрениями и последующим контролем... Но если люди такие (сверху или снизу, или везде) – толком ничего не получится. Бизнес делают успешным (или разваливают) люди, а не процессы.
Вот несколько разборов проблем с качеством персонала:
Низкий уровень качества персонала (и особенно начальствующего). А если еще не проработан вопрос полномочий на границах подразделений, то никакого внедрения и функционирования системы не получится. Об этом статья.
~
Когда значительная часть коллектива действует в корыстных интересах (бездельничает, злоупотребляет, ворует) - персонал будет всячески препятствовать тому, чтобы регламенты деятельности стали четкими и прозрачными. Либо некоторые подразделения замыкаются на себе, своих интересах (автаркия) и не желают сотрудничать по горизонтали. Что делать - в статье:

~
А если неправильно выбрана методика описания бизнес-процессов, сам формат и механика проекта? Вот статья про различные подходы к организации проекта по бизнес-процессам, по степени внедряемости и жизнеспособности.

~

Чтобы не потерять контакт, подпишитесь на мои каналы:

Бизнес и менеджмент
Made on
Tilda